我們有一種逃避衝突的傾向——與別人的衝突，更是與自己陰暗面的衝突。我們寧願逃避問題，把矛盾掃入地氈底，一廂情願以為這種「和諧」和「友善」的感覺，就是幸福和安穩，哪管是不是「快樂的無知」或「自欺欺人」？

職場中最可怕的是怎樣的同事？是兇巴巴、不友善的人？還是平庸愚昧的混蛋？

獲得本屆金球獎最佳電影《伊尼舍林的女妖》（The Banshees of Inisherin）裏的每一個角色，都能代表職場中的不同人。這是我這年最喜愛的電影，因為可從多角度、多層次詮釋題材，包括很少人提及的職場視角。

人人內心陰暗面 都是報喪女妖

Banshee是愛爾蘭傳統故事中以哭聲預報死訊的女妖，而值得注意的是，片名The Banshees of Inisherin中的Banshees是眾數，即不止是那個外形最像報喪女妖的Mrs McCormick，而是每個人內心的陰暗面都是一個報喪女妖。

報喪女妖的出場，預示死亡、絕望和傷痛。開始感到絕望的Colm，對報喪女妖有深層的認識，指出女妖報喪的方法，不一定只是尖叫大喊，亦會以沉默、嬉笑和觀察的面貌出現。她出現在每一個人當中，而每一個人會以不同方式看待她。

報喪女妖Mrs McCormick解釋：「我不是要nice，我只想accurate。」意思是把現實準確地預測出來，必定帶來不安和衝突，以此諷刺一般人對niceness和面面俱圓的迷思。

病態式否定和逃避現實

在這孤獨冷漠的愛爾蘭小島，Colm面對絕望和年老的現實，突然「覺醒」，不想餘生繼續庸俗，要創作音樂來留下印記，於是與多年老友Pádraic絕交，冷冷地解釋受不了其膚淺和無聊，從此給Pádraic和村民帶來一連串的思想衝擊和茶杯裏的風波。

男主角Pádraic一直以否定態度看待絕交帶來的傷痛和失落，他的否定和逃避現實達病態級別。他以為突然變得尖酸刻薄的Colm是報喪女妖，但其實Colm只是喚醒了Pádraic內心的報喪女妖。他竭力要做「裝睡者」，用盡方法把自己的平庸合理化成友善好心（niceness）。

我們內心都有一個Pádraic，隱約知道自己的不足和悲痛，卻用很多方法如喝酒和廢話連篇來麻醉自己。Pádraic選擇這樣的生活態度也無可厚非，怎料他崩口人忌崩口碗，不甘心接受被人拒絕的傷痛，誓要死纏難打。對他而言，被Colm直指自己的平庸還未算惡劣，更可怕的是要承認自己是愚昧無知的混蛋！他害怕改變帶來的焦慮和不確定，唯有否定報喪女妖的存在，繼續死守他的安舒圈，哪怕現狀充滿寂寞和呆滯。

此外，Pádraic真能做到口中的nice和仁慈的好心人？他猜想老友Colm有抑鬱症，卻沒有關心他，也未能顯示同理心，或嘗試明白對方如何懼怕寂寞和一事無成。他也是一個自我中心的人，良善的朋友Dominic和照顧他的姊姊Siobhán是他的出氣袋，他不想明白他們的悲傷，認為表面和諧、nice就心滿意足了。

戲如職場 反省自己問題

最近我要求一名年輕人A到戲院看這部電影，然後問他能否看到自己的影子。他說：「我明白你為何推介這部電影……你應該想我反省自己就是Pádraic，X同事就是Colm。他對我的忽然冷漠無情，不是我說的變瘋或變壞，而是受不了我的無聊……」

「Yeah！」我心裏不由得喝彩，幾個月來我一直聽有關他與同事X之間的糾結，我希望引導各人反省自己的問題，最後希望靠這部電影給他們一點啟示。

A深知自己不求上進，但求做好份內事，不得罪任何同事，便足夠矣。這樣的一個「開心果」，首要條件是當真把「份內事」做得好。然而，同事X經常投訴他愈做愈馬虎。我希望A從這角度多想想，遂問：「同事X對自己要求高不是壞事，他認為與你道不同而疏離你，你能理解嗎？」

「我現在開始明白了……」他終於面對現實了，不過仍心有不甘：「我選擇做一個原地踏步的員工，又沒有傷害他，他卻把我說成是老油條！」

我嘗試帶領他審視自己的工作：「你真能做到原地踏步的話，也沒話說。但他說一直以來收拾你做不好的事情，還舉了不少真實例子，你看怎樣？」

他又把問題推落到其他人身上，然後再轉移視線，稱讚自己的友善把團隊連結起來。我說：「你倚賴其他同事收拾殘局，他們還會認為你友善？還是覺得你不斷利用他們的善良？也許這就是你倆之間的真正矛盾。」

他愁眉苦臉，看來真的看見了自己。我跟着說：「你以為給你說真心話的X是你的報喪女妖，但原來你一直逃避的女妖，是內心得過且過的一面。」我們之後的coaching時間都集中談論他如何面對自己，就像戲中的姊姊Siobhán，積極面對傷痛和無能感的方法，就是改變現狀、改變自己。

開啟成長旅程 改變報喪女妖預言

輪到跟同事X的coaching時段，我們討論他不但像Colm般覺醒，而且充滿優越感，看不起從前與他渾噩的哥兒們。他說：「這幾天我想了很多事情。我一直和A帶着得過且過的工作態度，一起妖魔化上司、取笑認真做事的人。去年起，擔心公司裁員，逐漸發現不可這樣無聊下去。我開始對A冷言冷語，因為他就像照妖鏡，令我看到自己無法擺脫的平庸，他就是報喪女妖！」

他這番感人肺腑的話，令我刮目相看，他果然成熟了許多。我問：「從前你和A認為上司和其他同事都是女妖，現在又認為A才是女妖，那你是什麼？」

他說：「那麼我就是眾人的女妖！我正在面對自己的一事無成，很想向有識見的人問津，於是跟上司改善了關係，他教我很多做人道理，但一些同事包括A就背後罵我擦鞋……」

電影中的村民面對象徵哀傷和絕望的報喪女妖均有不同反應：有人嘗試逃避，有人任由痛苦折磨，有人放棄掙扎，以自殺離開困局。大多數村民喜歡說閒話、講是非，也不會互相扶持面對傷痛。

只要一個人正面回應平庸和傷痛，擁抱改變，離開這個表面安逸的孤立和toxic小島，才能衝出「安舒圈」，進入轉變固有思維的「學習圈」，那裏雖然充滿不確定因素，卻是成長必經的「陣痛」和「苦口良藥」。

倘若你也掙扎着面對報喪女妖，感到抑鬱、絕望、平庸……你有一個出路，就是選擇開啟學習和成長的旅程，改變困住你的某些信念或思維方式，改變報喪女妖給你的預言，改變你的命運！

2023.3.21 刊登於《明報》副刊

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老闆不讓你離職，這是可喜還是可怕？一名出道幾年的年輕專業人士去年底辭職，卻換來上司每天給他碎碎念，不讓他離開，又說他在這兒還未學完東西，沒資格就此離開。過了一段時間未見年輕人有動搖，這個在業界頗有地位的人遂威脅要封殺他。年輕人開始懷疑自己，情緒非常低落，進而變得憤怒、委屈和驚恐。

辭職被「恐嚇」 憤怒委屈驚恐

年輕人離開的原因有三：（1）上司脾氣大，經常當眾大罵個別同事，說話帶骨帶刺；（2）新的僱主重金禮聘；（3）認為上司縱容同級豬隊友，還長期要求他來完成任務。

他稍為跟上司提起過第一個原因，便惹得上司更加光火，指摘他這一代年輕人受不了批評、不能被罵。總之，上司做不出「說之以理、動之以情」來挽留人才，只用自己最習慣的謾罵威迫方式，愈勸愈糟糕，令心灰意冷的員工變得更心死、更決心離巢。

年輕人垂頭喪氣，擔心往後的日子真的會被封殺，但不離開的話，自己的精神健康必定崩潰。他這部門的離職率是其他相關部門的5倍，有同事患上抑鬱症，有同事寧願減薪也要另謀高就。

我建議他坦率跟上司對話，說出這3個原因，做好離開的溝通，跟人事部的exit interview（離職面試）也應同樣反映實况，就算沒有轉機，都是一個很好的溝通。否則，上司愈發深信他忘恩負義，跳槽是一種背叛。年輕人睜大雙眼，忙說：「他真的這樣指控我，你怎麼知道？」

我說：「很多上司都喜歡這樣責怪離職的下屬，還把自己看成是受害者。我不是強迫你面對上司，我是嘗試以代入你的處境，也代入他的處境，猜測他如何看重你而誤會你離開的原因。」

我還看到那上司長期情緒不穩的問題，根源可能是精神健康多於所謂的「個性缺陷」。年輕人說上司情緒大起大落，與公司裏的同級高管不和，對下級就不用說了，相當孤立。他亦是工作狂，凌晨給人電話還要破口大罵，經常臨放工便給下屬新指令，他們便要通宵完成。

我明白年輕人很難給上司談論精神健康的敏感話題，不過，我希望他把握這名上司的「反面教材」，好好學習self-care，照顧自己的身體和精神健康。

「武癡」積極克服ADHD

我的泰拳教練一直不知道自己有專注力不足及過度活躍症（ADHD），更不知如何應對生活上的很多挑戰，他說：「我的人生是從32歲開始的！」那一年兒子出生，他驀然醒覺從前的世界很狹窄——只有練拳和比賽——當有了一個新生命，沉重的責任感令他開始問：「我是什麼？」想到有群體才可以解釋自己是什麼，他的世界需擴大至他與人之間的關係，也要認真學習同理心、溝通和解讀別人的身體語言。

教練從小是所謂的「坐不定」，每天必須運動，有次凌晨2時要外出，父親問他到哪裏去，他說：「我要下樓跑步啊！」然後才可以安睡。

學校一直令他懊惱，除了因為不可以安靜坐着上課，很多時是不明白教師的說話。例如，他決心要專心聽課，教師說一句「畫公仔畫出腸」，他便卡住在這句話，腦袋裏不停問：「為什麼要畫出腸？」無限loop至下堂鐘聲響起，他才發現自己space out（發呆）了一整堂課！他的腦部有如此「非典型」的構造，經常捱罵，別人說他缺乏專注力、愚蠢或不用功讀書。

13歲時有朋友帶他到拳館學泰拳，他便「一試鍾情」，因為這項運動令他專注力提升，無限精力又得到發泄的渠道，令他有做回自己的存在感和成就感。17歲時他考獲健身教練證書，雖然對很多人來說，概念如肌肉的名字和拉動的道理十分抽象，但他已操練多年而且對此科目充滿興趣，所以讀起來覺得具體和津津樂道。

所以，一般人誤解說他不能夠專注，實情是ADHD的人對有興趣的事情不但能專注，且會極度專注（hyperfocus）到忘記了時間。我想起15年前開始跟他學泰拳時，我和其他人都認為他是典型的「武癡」——好聽一點是說他喜歡鑽研泰拳，諷刺一點是指他活在自己的武術世界，不吃人間煙火，天真戇直，不諳人情世故，話題只能圍繞跟泰拳和運動相關的事宜。

34歲後，教練開始退下全職運動員生涯，變成教練，對於一向不懂解讀別人面部表情的他，需要學習看學員的「面色」。過往他有察覺就算很用心教拳，但有不少人不再回頭上課，令他不禁自問是否做錯了什麼。慶幸有人給他提醒：「你要記住這個學員的面色深沉和不耐煩，意思是不喜歡你太囉嗦，恐怕他以後不會再回來。」

教練發現他從來都不懂解讀別人的面部表情，從此，他謹慎留意別人的面色和身體語言，並用「死記」方法來改善他的行為，心裏默默告訴自己：「要記住這個表情，就是不喜歡的意思……記住那個表情，代表不同意的意思……」

他不斷調適自己，怪不得近幾年我察覺到他的話題擴闊了，待人處事明顯改善，由一個「武癡」漸變成有同理心和愛思考人生哲學的人。從前不能靜態坐着讀書，他逐漸摸索到用動態來提高看書的專注力，如邊做跑步機、單車機、划艇機，或公園邊散步邊看書，甚至在房間裏來回踱步或拉着筋閱讀。他領悟到如何把文字在腦海裏轉化為影像，理解文字變得輕鬆，愛上了看書，現在可坐着看書，但需隔半小時休息一下，以恢復專注力繼續閱讀。

他努力認識自己的問題，試過無數方法應對困惑，包括向精神科醫生求助，對方提出ADHD的特徵後，提高了他的認知，研讀有關書籍後發現自己符合當中不少病徵，讓他聚焦克服一直以來的挑戰，確定他致力尋找應對機制（coping mechanism）是正確的方向。

他把ADHD帶來的「挑戰」轉化成「特質」，甚至是他的「優勢」，經常說：「我是世上最幸福的人，因為每天上班都是做自己熱愛的事，教拳根本不是一份工作，而是生活！還有很多人幫助我這個無名小卒對應人生中的挑戰：包括我的泰拳師父、兩名哲學教授，還有我的學生、家人和朋友，他們都用愛去教導我。」

老闆帶頭 提升自我愛護意識

職場上遇到注重和愛護生理及心理健康（self-care）的老闆，能直接提升員工的自我愛護意識。然而，心理健康往往被人忽略，就算有何情緒困擾，大家都不敢在工作場所討論，主要是源自電影、電視劇對此命題的污名化，普遍令人誤會精神問題就會帶來危險。如遇上同事有情緒失控的問題，上級或下級就算很想勸喻他尋找專業幫助，或改變生活習慣，卻因害怕被控訴為詆譭或仇恨言論，還是低頭忍受。

最近有一名CEO告訴我，他有精神科的藥物幫助，令他心境平靜、降低煩躁易怒情緒，換來耐性和空間思考工作表現不佳的同事。他對精神健康的認識加深了，也多了一個角度去分析一個技術高超但被認為是自我中心、不在乎別人感受、不禮貌等經常被誤解為「性格有缺陷」的同事，可能是ADHD的特徵。當然，CEO不方便給他貼上標籤，或直接建議他找專家，但他可以做的是停止用謾罵和批判的方式對待這個同事，而是平心靜氣與他尋找「應對方法」，具體幫助他改善與同事的溝通方法，如即日便回覆電郵，調校幾個手機鬧鐘提醒自己準時開會，避免「極度專注」在一件事情而耽誤別的事項。

老闆也定期舉辦精神健康講座，讓專業人士解釋正確理解生理和心理健康。然後，他在公司公開分享自己的焦慮症等精神健康的症狀和治療方式。當大家對精神健康的意識提高了，愈來愈多同事找老闆討論有關挑戰，有些願意向專業人士求助。我問這名CEO：「你公開談論自身的精神健康，要很強大的勇氣！」

他說：「我到現在都感到有風險，因為精神健康的污名化根深柢固。COVID-19這段時期很多同事容易情緒波動，很多人因自己或別人的健康問題而suffer、受傷害。權衡輕重，我作為最高領導人，必須帶頭打破忌諱，大家一起學習愛護自己身心健康，不能做鴕鳥，也不應諱疾忌醫。」

增強對精神健康的awareness（意識），是邁向長遠個人及職場健康的第一步，解決方法有很多，主要有3方面：

（1）調校生活習慣和飲食，尤其是作息、運動和健康飲食。
（2）調適某些令自己焦慮躁鬱的觀念和價值觀，建立「對應機制」克服自身精神健康帶來的挑戰。
（3）允許家人和朋友的同行和支持，精神科醫生、臨牀心理學家、心理輔導員、運動教練、營養師等專業人士亦可提供學習的方法。情緒病有來自腦行為的醫學因由，按照醫生指示吃藥可紓緩情緒和幫助入睡，亦可讓當事人回復一點動力，以學習調適生活習慣及思維上的改變。

2023.2.21 刊登於《明報》副刊

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如果不回望過去的經歷，如何坦誠展望新一年？

很多人會數算成就了什麼事情來量度過去的得失。「數白欖」式列出完成了的事、賺了多少錢，不是不重要，卻是忽略了更重要的焦點。

借用電影《法貝曼：造夢大師》（The Fabelmans）中的一段對話，史提芬史匹堡憶述少年時遇到最偉大電影導演John Ford的5分鐘會面。

Ford問：「孩子，你有多認識藝術？」
戲中的主角少年森美（史匹堡）說：「我非常喜歡你的電影。」
Ford：「不。藝術！看到那邊掛着的那幅畫嗎？」
少年：「是的，我看到。」
Ford：「走過去。裏面有什麼？描述出來。」
少年開始把細節逐一說出來：「有兩個人騎在馬背上，他們在找什麼東西，也許他們在偵察……」
Ford：「不！地平線（horizon）在哪裏？」
少年：「地平線？在底部。」
Ford：「沒錯。到這幅畫這兒來，怎樣？」
少年又描述起來：「這兒有5個牛仔，他們可能是印第安人……」
Ford不耐煩起來，大喊：「不，不，不，不，不！該死的地平線在哪裏？」
少年：「在畫的頂部。」
然後Ford說：「記住：當地平線在底部，會很有趣；當地平線在頂部，會很有趣；當地平線在中間，就無聊死了！」

少年眼睛發亮，開竅了，因為他從這一刻起，看見地平線，視野再也不一樣，因為他認識的不是電影，而是藝術。

地平線位置 影響視覺、感觀和內涵

地平線放在哪裏，影響視覺、感觀和內涵，差之毫釐，謬以千里。這可不止是從畫作或攝影技術呈現出來的視野和深度，而是看自己生命時，是否只留意表面的人事物，忽略了地平線的藝術？我們會把地平線放在有意思的位置，還是無聊死的局限裏？

我的「地平線」是用「個人成長」來看過去的遭遇，畫面便不一樣：挫折變成錘煉，生病成為一個旅程，展望未來也離不開訂立個人進步的目標。我經常問：我要在這經歷裏學習什麼？在哪裏需作出改變？哪方面要有長進？離目標多遠？

有趣的是，一個人的成長往往比認知行先一步，我們總是走在改變了的自己的後面，需刻意與從前的自己比較，才可認識究竟有沒有長高了、長進了、成熟了，變得更有智慧、有愛心或我們希望培養出來的質素。

大使命非停留於大遠見

我沒有寫新年願望、新年決心的習慣，但我會有新年禱告。記得2年前，我有好幾個月深深感覺到上帝忘記了我，那是很可怕的感覺！當然我知道信實的上帝對每個相信祂的人不離不棄，但這個持續了近1年的感覺卻非同小可。我要尋求創造者藉此要我學習什麼？這是怎樣的功課？

我逐漸領悟到大使命並非停留於大遠見、宏大願景、特大任務，而是每天生活裏的點滴關愛、細水長流的使命感。例如若遇見有人餓了，給他吃；渴了，給他喝；作客旅的，留他住；赤身露體，給他穿；病了，看顧他；在監裏，來看他。於是，我的禱告改變起來，祈求每天遇見一個我可給予安慰、鼓勵或陪伴的人，那便是被神呼召的喜樂。

當地平線從框架的中間轉移到底部或頂部，不同的視野帶來微妙的變化。我對人的好奇心蘇醒起來，很想聽初相識的人的故事，進入他們的掙扎。耐性、仁慈和寬容漸漸增強了，這些都是我一直希望培養的質素。

偶遇一名剛畢業的年輕人，他說留在家裏創作音樂，多聊幾句便聽得出他沒有工作，所謂創作音樂只是躺平。我一向關心一直呆在家裏的人的身心健康和個人成長問題，遂鼓勵他到一家美國咖啡店或國際酒店工作，學習團隊精神、服務顧客、待人處事。他說小時候開始出現精神健康問題，我有點驚訝只認識了10分鐘的他便如此直白。我給他介紹一個很好的精神科醫生，也鼓勵他以part-time形式學習融入社會。過了兩天他去面試，再過幾天便去見醫生，一直持續到現在。

那是分辨到地平線的藝術後的第一個作品。

有一個見過兩次面的朋友，情緒低落，找我說心事。我有點錯愕，因為很少人會把我和說心事聯繫起來。我給她一些安慰，也鼓勵她看醫生幫助焦慮症。每次她問診後，我都會跟她分析醫生的觀點和藥物的使用，還有探討她需改變生活習慣和思維的問題。

我對精神科醫生的看法是，藥物的確可以紓緩情緒，情緒病有來自腦行為醫學的因由，吃藥是沒有問題的，不過這只能幫助整體問題的三分之一（大部分精神科醫生會對這評價感到不爽）。

第二個三分之一來自自己調校生活習慣和飲食，尤其是作息、運動和健康飲食，不靠壞習慣如煙酒賭毒來應付壓力和失落。第三個三分之一是調適某些令自己焦慮躁鬱的觀念和價值觀，學習改變自我中心和令人反感的行徑，以改善溝通和社交生活。

第二及第三個三分之一都需要靠自己決心改變，最好有家人和朋友的同行和支持，臨牀心理學家、心理輔導員、運動教練、營養師等專業人士亦可提供學習的方法。情緒藥物（第一個三分之一）對情緒的紓緩和睡眠的幫助，可讓當事人回復一點動力，以學習調適生活習慣及思維上的改變，逐步達到不用藥物的幫助。

懂得欣賞地平線的藝術，我對精神健康多了一份認知，也提升身邊的人對精神健康和身體健康同等重要的重視。

心境變寧靜 更有耐性

我在外地待了近兩年，拿不準自己改變和成長了多少，半年前回到香港，可以比較在相同的處境或人事物的互動下，我在哪方面長進了。

明顯的進步是看到自己的情緒管理和耐性好多了，而其他人相對變得易怒和不耐煩。我經常暗忖：「怎麼我的火氣收斂了？怎麼這些朋友情緒起伏厲害了？」

另外，我經常覺得餐館的食物很鹹，過了1個月才醒覺是味覺發生了微妙的變化。同一道菜，我問同桌的人覺不覺得很鹹，他們說很正常。我想，在台灣吃得健康，當地朋友注重新鮮有機的食材，更講究不用放太多調味料以突顯原汁原味，我的味覺亦在不知不覺中變得敏感起來。

還有心境變得寧靜，可以用心靈體驗大自然、欣賞文化藝術，減少了從前的躁動、restless，幫助別人處理衝突和學習管理自己遂變得事半功倍。追求的不止是日落日出、月圓月缺、藍天白雲的詩情畫意，還懂得欣賞雲層雲海的佈陣——啊，還有地平線——萬物一切協力構成的天空畫廊！

原點vs.螺旋

回到原點，可發現究竟過去一兩年自己是原地踏步，還是成長了。看似繞了一圈，原來是一個螺旋——沒有回到從前的原點，而是向上旋轉到更高點，地平線又昇華了！

這是有趣的地平線藝術，突破狹隘的框架和視野，帶領生命的學習和成長。

如何訂立新年新目標？先從你的地平線出發。

2023.1.31 刊登於《明報》副刊

何靜瑩過去文章：ada.blog.paxxioneer.com

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我問一名尚算年輕的跨國企業高層是否無憂無求，原來他身邊的朋友時不時也鼓勵他離開這家服務了20年的公司，再創高峰。他分析，想不到離開的原因，雖然有些派系鬥爭，但沒有人「整」過他，也從不感到委屈之類令人必須離職的情况，所以還是留在這個頗滿意的地方。

留在一間公司的原因可以這麼簡單，而離開也是很簡單——做得不開心。很多人會說離職理由是找到一份工資更好、前景較佳，或更方便照顧家庭的工作條件，而很多上級又很樂意相信。我比較掃興，喜歡反問：「你真的相信？」

當然，更好待遇的工作可以是真正理由，我只希望上級不要這麼輕易放棄，以免流失好同事，更不要放過自己——應查找有多大可能是自己或制度做得不好，趕走人才。

我會繼續追問下去：「這麼能幹的同事不需要等到現在才離職吧？况且，早幾年小孩更小，更應該那時候離開，她都留下來熬了最艱難的歲月。你有沒有問多一點？不要輕易放棄啊。」

然後，上級才想起來，說對方有提起做得不開心，但沒有仔細問下去，心裏早已認定別家公司的條件太優厚了，很難挽留。這可能是上級的一種「逃避機制」，因為對方說出不開心的理由，無論如何自己要承擔或多或少的責任。

把不願面對問題「掃入地氈底」

人們喜歡把可能導致衝突的議題掩藏起來，尤其是把不願意面對的問題有意無意地「掃入地氈底」，這是與生俱來加上後天精煉的「逃避機制」（avoidance mechanism）。職場裏埋藏着種種矛盾和衝突（hidden issues），計時炸彈不容易挖掘出來。因此，管理者須學習留意自己或同事在逃避什麼問題，由相對較易辨識的「逃避機制」作為線索，逐步揭露（unearth）被掩藏的問題。

有名高管說，許多人是為了逃避面對自己的問題或解決難題而辭職，並且帶着自身問題到新公司工作，蔓延下去。

我認為這觀點說對了一半——不應該因逃避問題而離職。我不同意的另一半，是客觀現實中確實有人遇上toxic culture（有毒害的企業文化）、管理層持續的不公平待遇、缺乏尊重甚至是blame and shame（責罵和羞辱）的管理作風等深遠問題，那麼離職也是無可厚非的選擇。

管理層擁有正式權力，讓他們的逃避機制運行得更方便、破壞力更強，導致員工承受不必要的壓力和產生情緒問題。因此，我想討論一些管理層常見的逃避機制，讓管理者反思為何不能留住好員工。

情緒失控者也是加害者

管理者的壓力直接影響情緒的控制能力，進升到中高層時擁有正式權力，也擁有更大的空間向下屬發泄情緒，久而久之演變成當眾大罵個別同事。有時候情緒失控，一不小心用「不對等」的方式責備了同事，尚可理解。但冷靜後便須道歉，盼能修補關係。不過，很多上級雖事後隱約覺得內疚，但說不出一句對不起，以為改用友善的語氣或請吃飯，對方便會收貨。但其實他們內心深處都察覺沒果效，彼此迴避對方，或面和心不和，直至其中一方請辭。

我用了很長時間讓一名高層明白破口大罵的問題，首先我要辨別其逃避機制，以找出他們之間的掩藏問題。談話中他不斷說已跟下屬道歉，但又隨即數算對方的不是。我覺得他沒有悔意，甚至不明白自己錯在哪裏，遂問：「你怎樣跟他道歉？」

他說：「我第二天已冷靜下來，找他單對單見面，我平心靜氣跟他說，我不怪他了，但他必須要改掉這樣那樣的問題……」話口未完，他又沉醉於數算對方的過錯，而且說得很自我中心，聽起來自己才是受害者。

我截停他：「請問你有沒有說對不起？」

他說：「我不再責怪他了，他知道我已原諒他。」

有點答非所問，正是逃避機制的出現，我從這點點線索追問下去：「你覺不覺得當着客人和他的下屬面前臭罵他一頓，你犯了很大的錯？」

他辯說：「做這一行我們都是這樣說話的，明明是他做錯了。」

我說：「上一代或者外面缺乏人性化的管理觀念，現在不能變得文明一點？」

我見他還是迴避問題，請他代入對方的處境，他還是不承認有何不妥。那我唯有用一個比喻。「就算他完全做錯，但被你非對等地當眾大罵，還混合了情緒的發泄，之後你不但不承認自己過火，還要繼續碎碎念他的錯失，這是轉移視線。就好像你錯手打到人家嘔血，第二天不去賠罪，而是換個較友善的口脗，嘮叨對方做錯事才導致你失控，豈不是指摘受害者？你有沒有想過你不是受害者，而是加害者？」

他恍然大悟，沒有想過自己是加害者。我幫他把事情拆開兩個層面來分析，亦即是把下屬錯處與自己羞辱他的問題拆開來分析，他才明白一句對不起是這麼重要：一天他欠受害者一個正式而誠懇的道歉，讓對方釋懷、關係修補，一天他說什麼、做什麼，對方都不會領情，大家只有表面和睦。

很多人都是無意間把兩者混為一談，是內在的逃避機制嘗試掩藏自己的問題，是可以製造出來的雞同鴨講局面。

多問一句「為何做得不開心」

很多人以為team building（建立團隊）就是噓寒問暖、請客吃飯唱K切生日蛋糕，這些有助消除隔膜、增進情誼（bonding）之目的，但還未能增強凝聚力和歸屬感。

另一層面的建立團隊工作是提升團隊的協作能力，還有每個隊員的判斷力、執行力和領導力，這些「軟技能」要由思維、價值觀和品格塑造起來。

然而，很多管理者單靠耍樂的團隊活動，逃避培養員工的思維和態度這些較需時和花心思的工作，例如培養員工的價值觀、品格和操守，很難量度成績，倒不如省時省力又被人看得出來的集體活動。

我遇過不少管理者，他們根本不願花心思建立團隊，不要說價值觀和思維的教導，就連一點兒的聯誼活動也懶得做，要不就是做一場大龍鳳（如員工逼着出席的沉悶annual dinner），當交功課。同事每天上班像機械人那樣刻板地工作，與機構的關係是transactional（交易的），沒有一絲人情味，更不用說帶有transformational（變革）的工作關係了。

向辭職同事多問一句「為何做得不開心」，可讓你理解平時沒有做好的團隊建立工作。關心留下來的人、構建凝聚力，提升團隊的整體能力和快樂指數，才是留人才最固本培元的方法。

逃避理順誤會生嫌隙

更多人離職是因為與上司出現誤會，繼而是嫌隙，各自猜度對方，總不能主動找對方溝通和澄清，誤會累積愈深，心結愈難解。我見證很多工作關係因此而腐爛下去，實在可惜。

我通常鼓勵兩邊主動找對方求證，最低限度給自己一個交代。倘若已到了死結的階段，我認為作為有權力的上級必須採取主動，initiate（啟動）解結的一步。

上級一般的迷思，是等下屬找自己，經常說：「我已經跟同事說了很多次，有問題的話，隨時找我商量。」於是，沒有人找他，就代表沒有人遇上難題。

我必須問：「在你的經驗裏，真的會這麼風平浪靜？你也做過下級，你願意主動向上司提出問題？」

有些人半信半疑，也有的不服氣。「他們不敢提出，我唯有相信。難道我要天天走去問有沒有問題？」

建立團隊，包括製造一個機制和氛圍給大家提早把事情拿出來商量，一起學習「先知先覺」，而不是待危機發生，才後知後覺地去救火，更甚者，一直放火的人就是團隊的一份子，他們不斷錯下去，到處縱火，全隊要幫他們救火。

上級也會收風，聽到一些對某人不利的小道消息，有些人單憑一句「寧可信其有」而深信不疑。通報消息者通常帶着「告密者」的口脗，於是上級心存感激，便忽略了找當事人求證。職場上有很多人利用「出賣消息」、「是非當人情」的手段，討好和操弄上司，搖身一變成為親信。

真心建立團隊，是日常的習慣，也是持之以恆的實踐，不可等到能幹的人一個又一個辭職，才鋪天蓋地來關心和挽留，那只是耗更大的心力亡羊補牢。逃避機制幫你過得一時，最後還是由你來收拾殘局。

2022.12.14 刊登於《明報》副刊職場版

延伸閱讀：
《員工是老闆最好的作品》：bit.ly/3tU5qlK
《難為去留定分界?》：bit.ly/3iRL0Gw
《你有沒有欠自己一個交代？》：bit.ly/3qVsHSi

何靜瑩過去文章：ada.blog.paxxioneer.com

何靜瑩 著作《扮有料，只會死得更快》可在天地圖書及各大書店發售，或於網上訂購： bit.ly/2AmjFox

一名經理跟我盡數上司的離地問題，我鼓勵他主動找對方溝通，他憤怒起來，說：「為什麼主動溝通的是我？况且，跟他談什麼也沒用……」看來，就算上司主動找他，他也不會坦誠相見。

然後，我跟他的老闆討論團隊挑戰時，他不諱言跟該經理接觸不多，但我發現他對經理頗有成見，大概是聽信其他同事的評價。老闆長年把那部門的問題擱在一旁，雙方把問題掃入地氈底，嫌隙日漸加深，老闆也沒有踏出一步處理僵局。

我從兩方都聽了很多，更能聽到他們中間有太多誤會，又沒有互信，彼此用負面角度解讀對方的說話。他們願意坐下來求證，加上真誠提出問題，很多誤會可迎刃而解。

經理提出上司的責任是主動了解前線問題，於是無限期地等待。我只能說，無論誰對誰錯誰高級，任何一方皆可帶領眾人走出困局，那就是發揮領導力。不過，很多人以為領導應源自上級，看不到自己也能發揮領導。

我看到雙方關係長時間惡化下去，實在不忍——時間愈長，傷害愈多，然後做什麼都會太遲。我遂提出由我找老闆溝通，經理有點愕然，半諷刺地笑說：「你果然有鋪癮（癖好）——眾人都放棄了的人，你偏偏就要去花時間精力開導他！你試吧，但不要希望愈高、失望愈大。」

我暗自苦笑，他說的「有鋪癮」，其實不是我喜愛給別人授業解惑，而是不忍團隊因一堆誤會而困在泥蟠中，互相虛耗。當勸不動任何一方主動理順問題，亦明白要他們理性冷靜處理糾紛的難度，我便會「癮」起，擔起領導的角色，介入一個螺旋下降的局面。

**第一步建立互信關係 **

在這種情况下的領導工作，一方面帶領老闆停止迴避事實，翻出地氈下的隱藏問題，反省自己對同事的偏見，然後意識到自己的領導出現問題並須予以糾正。最理想的效果，是老闆開始明白須發揮領導，主動與對方溝通，不帶前設地聆聽對方的想法和各樣牢騷。

另一方面，鼓勵經理給老闆坦率和有建設的反饋，先讓對方接地氣，從對話中澄清誤會和成見。先做好第一步的關係和互信建立，才進入下一步的行動綱領。最理想的效果，是經理意識到自己也有發揮領導的機會，也可以打破被動、無奈和一肚子怨氣的格局，影響上級的決定。

換言之，我需要分別幫助處於水深火熱的人放下成見和負面情緒，給他們時間改變某些對自己、對別人的觀感，雙方才算預備好坐下來提出心結。

在我的經驗中，能走到以上的理想階段，機會率不及一半，關鍵來自以下因素：

1. 其中一方已經心死，沒氣力進入調解，沒鬥志重新建立關係。

2. 其中一方不能承認自己才是問題的源頭，或不斷以糖衣包裝自己，或引開問題的核心，或不能放下自尊，我都認為還未預備好進入調解的層次，勉強出來溝通多數變成虛偽做作。

3. 其中一方老羞成怒，遷怒需說真話的調解人，這叫「射殺來者」（kill the messenger）。調解人無辜中箭下馬，調解遂中途夭折。

過去的失敗 今天的承擔

近幾年我對調解的態度一反常態：由從前的逃避這類吃力不討好的角色，轉變到現在敢於行出一步做調解，主因是我曾是「過來人」，做過對立的其中一方，但苦無有心人幫忙調解，最後是兩敗俱傷。

有一個領導失敗的經歷，令我多年來反覆思量，當年哪裏拆解得不夠好。話說有名新同事A，上工幾個月便把我當成對頭人。我不明白為何我說什麼他都要扭曲來解讀，反覆自我審視「衰喺邊度」（錯在哪裏），又多次單對單約談和聆聽，由請吃飯、讚賞、鼓勵等軟實力一端，到嚴正要求專業的工作態度和紀律等硬實力，整個光譜都試過做過，但他遮遮掩掩、不盡不實，我們的關係仍繼續惡化下去。

我實在束手無策，唯有找一名輩分頗高的同事X幫忙。X雖樂意找A聊天，但聽他發牢騷的同時，就算不同意，甚至認為是歪理，卻不敢表示異議，更遑論開導他調適偏見和有問題的價值觀。X告訴我，希望獲得對方信任，就算A有誤會，也不敢更正，只想做樹洞。他不能進入coaching的角色，化解不到嫌隙。

然而，我既知道X不適合擔當調解，便應換人幫忙——找行業前輩也好，企業教練也好，才有望把困獸鬥裏的人冷靜下來，有序地對話，檢視自己，聆聽對方。

調解人要事前做很多工夫，建立各方對其信任。當各方坐下來時，調解人不單主持討論，還要調節對話的質素、情緒和真誠，說到底，要有技巧方法，更要有心！

當年我找不到這樣的人，反能體會這角色需要做什麼，也深切體會衝突中當事人的困擾和煎熬。現在帶着這些同理心，當遇到別人在糾結困局中，便會燃點起「那鋪癮」。

直面問題 辨識誤會 調適觀念

哈佛大學Ronald Heifetz研創的調適領導學很能幫助我們理解、運用和管理衝突。一般人對衝突都採取避之則吉的態度，視之為具破壞力的紛爭（destructive conflict），但領導者如能有序協調衝突（orchestrate the conflict），糾結和碰撞可轉化成創意的來源（sources of creativity）。

調解紛爭的過程會揭露雙方早已掃入地氈底的隱藏矛盾（hidden issues），故產生張力、滋擾和衝突（圖一Y軸的「失衡狀態」），以迫使雙方直面問題、辨識誤會、調適觀念。調解過程從前期準備至雙方多次交談、沉澱思想碰撞、學習調適固有想法，都需要一段時間完成（圖一X軸的「時間」）。

調解人像樂團的指揮家，把紛爭調控在「健康滋擾範圍」之內，持續一段時間予人學習改變某些觀念：揭露矛盾會提升壓力，須超過「學習門檻」（圖一的虛線），才能啟動人們面對問題和學習調適自己的價值觀，同時要小心不讓衝突「升溫」至當事人不能承受的程度——「忍耐極限」（圖一的虛線）。假如衝突超過了忍耐極限，調解人須做一些「降溫」事宜，令衝突降回「健康滋擾範圍」之內（圖一兩條虛線之間）。

中國人愛說「以和為貴」、「息事寧人」，令人理所當然地把糾結、紛爭、衝突掃入地氈底，這種「表面和諧」只能暫時掩藏問題，沒有處理計時炸彈。

心理學家並不倡議「減壓」和「抑制衝突」，而是「管理壓力」、「管理衝突」，即是把壓力小心調控於「健康滋擾範圍」內，才可推動我們學習調適價值觀和進步。當調解過程完成後，衝突帶來的滋擾遂能下降至平衡點（equilibrium），達到「真和諧」（圖一藍線為最佳的調適學習過程）。

調解人要注意參與者通常抗拒改變自己的觀念，而會利用兩套手法逃避衝突，企圖提前降溫，回復平衡狀態：

1. 用「技術方法」如辭職、調職，以盡快降溫至平衡狀態（圖一橙線）。

2. 用「迴避問題」手法（圖一綠線），如「推卸責任」怪責別人、找代罪羔羊、攻擊上級，也可以用轉移視線、否定問題（denial）等藉口。

忌扮演上帝 尊重自由意志

做調解的要明白，就算自己做得好，衝突中的任何一方是否願意放下包袱、能否控制情緒，都不是自己所能控制的。此外，事前預備充足是一回事，大家坐下來的成效可能是另一回事，這是「團體動態」的不確定之處。

調解人切忌扮演上帝，最好是抱着「唔包生仔」（不擔保成功）的謙虛，尊重別人的自由意志（包括他們選擇錯下去的意願），放下個人得失的虛榮感（因為你不是主角），便能帶着平常心和關心，扛起這個九死一生的調解角色，雖敗猶榮。

初次調解衝突，發揮領導力，當中牽涉很多管理衝突的技巧、溝通能力和coaching，都可以學回來，最寶貴的是真誠和真心。

2022.11.15 刊登於《明報》副刊職場版

何靜瑩過去文章：ada.blog.paxxioneer.com

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朋友聘請了一個畢業生，他從中學開始便到外國留學至碩士畢業，上班不久老闆請他訂機票，他偷偷打電話回家找家人代勞。

另一個朋友忍不住訴說，半年前聘請了一名畢業生，認為她很有潛質而要好好培養她，不久便發現她不斷挑戰一名資深同事教她的做事方法，差不多每件事都要給她合理解釋，辯證一番後她覺得合理才會執行職務。情况就像一個學游泳的人，坐着要求你說服她為何要這樣呼吸、手腳為何要這樣做、肌肉為何會被帶動……同事和老闆被她的「每事問」和「天天辯證法」弄得死去活來。

這些茶餘飯後的話題，總令人捧腹嘲笑新世代。我卻不期然地想，這些年輕人有多少是由豬家長、豬長輩創造出來的？

「強力持份者」要求僱主安排實習

我經常在一些「強力持份者」的半威迫、半懇求下，要求讓其子女、世侄進入我的公司做暑期實習生。我先小人後君子地說清楚，無論何人都需經歷一般實習生的工作經驗，要經過正式面試，跟隨眾人的上班時間和規矩，不會有特權。對方往往說：「當然啦，跟你學習是最重要的。」

然後呢？就是一連串討價還價的過程。

有人想讓其大客戶的侄女來實習，我一聽便皺眉頭，這麼轉折的「順水人情」，我說：「我們給大學生的實習期為10個星期。實習生通常頭4周都不知道發生什麼事，中段才有點覺悟，最後4周才進入狀態和看到一個任務的完成，離開時會有一點成就感。」

對方卻爭取只工作4周，希望那世侄女在暑假尚有時間遊玩。我心裏嘀咕，究竟誰是主，誰是客？誰正在求誰幫忙？

我再說：「我們是不付薪水的，車馬費也沒有。」

他面有難色，說：「這個不好吧。」

我說：「剛說過不要改變我們的做法，要一視同仁。」

他說：「這樣吧，我私底下付錢給你，你轉付給她，但不要告訴她便是。」

我不知道哪裏來的耐性，說：「其他實習生知道這人有薪水，他們沒有，我如何解釋？其實你和那姑姐有沒有問清楚，這個年輕人想不想來做實習？」

爭持不下，我建議這個豬長輩自己聘請那世侄女做實習生，他才識趣，不再堅持下去。皇帝不急太監急，到頭來卻害死我們這些平民百姓！

年輕人在建立身分認同和志向時，身邊的豬家長和豬長輩便攔途截劫，奪取孩子發展自己志向和發揮潛能的機會。孩子還未來得及認識自己，便要忙着應付大人硬塞給他們的一大堆東西，變成消化不良，從此長不大。

豬長輩奪取發展志向機會

家長、長輩可以做的是啟發他們思考不同的選擇，激發他們尋找實習工作的動力。我明白，有時候年輕人未必願意自發地計劃一個有意義的暑假，有一些人脈的長輩幫忙也無可厚非，但令人懊惱的是伸手干涉僱主的做法。

另一名「強力持份者」想讓15歲的女兒來做實習生。對於中學生，我通常把他們放在大伙兒工作的地方，從接觸一大班同事做起，學習社交談吐，學習由低做起，學習團隊精神，最重要的是，在陌生的環境裏，學習不要獨個兒躲在角落裏。

過了兩天，這名豬家長給我電話，說能否把女兒調到marketing之類的部門。我說：「一步一步來吧，先在頭一兩星期與大家混熟。」

放下電話，我在想，她是不是年紀太小，適應不來？下班前15分鐘，我和她坐下了解情况，順便引導她思考這兩日的工作體驗。她帶着一副笑臉說不覺得悶，也沒有提出要轉部門。當然，我也很難說這名少女是客氣不敢說真話，還是其父親過於緊張。

不情願不受教

到了第5天，家長又給我電話，問能否參與marketing工作或直接跟我學習的機會。我坦白說我會按照她的能力和公司的情况分配工作，但不能保證是不是父親想像中的工作。然後，他便禮貌地為女兒辭職，讓她當義工，教基層兒童英文。我也禮貌地祝願他女兒有更好的學習環境。

我所請過的實習生之中，有父母長輩插手「指導」公司如何教導其子女的，工作表現都很差，他們不願學習，自我中心，毫無動力。不要怪他們沒精打采，只怪他們的豬家長，給他們搭了一個又一個的爛舞台！
另一批表現好的實習生，就算是父母介紹的，卻非常受教，很快成為眾同事的寶貝。這種融洽氣氛，令年輕人更有投入感，並衝破了平時躲在父母背後不敢與大人打交道的抽離感。

我問一個能幹的實習生，父母如何看待其工作。他聳一聳肩，說爸媽但求他們願意不虛度悠長暑假便開心了，最多會提點一句：「要加倍努力，不要讓同事認為你靠人事進去，便看不起你！」

一個有為實習生，果然是來自懂得教孩子待人處事的家庭！

從小培養正確價值觀

不想做豬家長、豬長輩，但又怕子女長大後不幹事的話，最好從小以正確價值觀培養孩子對工作的態度。這是更漫長深遠的家庭教育，很多父母寧願到了孩子快長大時，才大鑼大鼓刷人情卡，為子女鋪張找實習。家長拚命地為孩子張羅工作，孩子拚命地應酬父母，心裏始終不明白父母為何不能讓自己好好地過暑假，大學畢業後又不能享受生活一兩年才去想工作。

懂得教育孩子的父母，從小帶着他們一起出外做義工，暑假除了安排興趣班和旅行，也可以一家人寓學習於遊歷，如參與國際NGO到貧窮地區蓋房子、開井、服務孤兒院。再簡單一點，有個家境不錯的大學生要到美國旅遊，住在親戚家，雙方說好是「打工換宿」，即她平日要做小孩子的保母。這樣的安排，比起籠統地提醒女兒「住在別人家，要多幫忙做家務」，背後的含義來得更加豐富。

我認識一對父母，看到身旁不少世侄過着奢華的生活而變得沒有志氣，恐怕自己的子女在非常舒適富裕的環境長大後，只會追求享樂和物質，從小讓他們坐校車和公共交通工具，給他們剛夠用的零用錢，暑假都是做義工，畢業旅行須自己想辦法打工換宿，並在連鎖咖啡店做part time。就算他們出來工作後，每一天司機送父母上班，子女仍然是自己坐車回公司。
**
身教言教孩子別靠父母**

我問一名朋友如何教育孩子工作的價值觀，她說：「我認為一方面身教，給孩子看到我們每天勤勞地工作，同時也言教，告訴他們長大後不要指望靠父母過活。就算我們不是大富大貴的人，也會捐不少錢，讓孩子知道我們的錢不是留給他們的，而是用在有意義的事情上。」

她也會幫小孩找暑期工作，但教導孩子這是義務工作，是為了學習和見識，不應期盼有薪水，因為幫不到忙，還要別人花時間教他們做事，不用付學費已經很好了。孩子進入大學後，自己找實習工作便是一件很理所當然的事情。

在取笑豬隊友前，先想想根本原因來自豬隊長，還是豬家長、豬長輩，然後才可以對症下藥。如果問題出自豬隊長，管理者先要處理這個問題上司；倘若來自豬家長一直以來的有問題價值觀，僱主唯有承擔起家教不善遺留下來的問題，re-activate（重新激活）這些年輕人的鬥志和動力。

2022.6.21

延伸閱讀：
《養肥豬隊友，多得豬隊長》：bit.ly/3IsTL0Z

何靜瑩 著作《心度遊》、《扮有料，只會死得更快》可在天地圖書及各大書店發售，或於網上訂購： bit.ly/2AmjFox

剛認識一名朋友，非常客氣，喜歡款待別人。我們聊起社交禮儀時，她說經常從小教導她的孩子，別人請吃飯前，先自行吃東西。我聽得莫名其妙，問為何要先「打底」。她解說：「因為我怕他們肚子太餓，便會露出狼吞虎嚥的食相，失禮別人。赴會前先吃得半飽，便不會做出失禮的舉動。」

我感到很疑惑：為何不直接教導孩子要注意食相，不要搶夾東西、吃得太快、飛象過河，還要倒茶給旁邊的人……而且，請吃飯的主人家，看到賓客不想吃東西，可能誤會賓客挑剔，或不欣賞自己一擔心血為他做的菜式，心裏不爽。

母親對孩子沒有信心，索性不教餐桌和社交禮儀等較難學好的質素，只教飯前先吃一餐，較易達到效果。不過，孩子始終學不到真正的重點。

查找問題根源 調校焦點

職場裏也充斥許多因為錯重點而引起的重複犯錯，管理者每天的最大任務，就是判斷自己或團隊搞錯了什麼重點——問題的根源，或目標，或原則——然後調校焦點，返回「正確」的重點。有很多因為錯重點而產生的錯誤分析和決定，非常細微，卻又能令團隊鑄成大錯。以下是4個例子：

1. 令很多高中低層主管頭痛的，是下屬的文件和電郵經常出現同樣的錯漏。例如寫錯報價單的日期，港幣寫成美元，滿是錯別字或句子不通順的電郵……這些大意、失魂、不上心的小毛病無日無之，主管變成下屬的助手，每天修改他的錯處；有時還要做其老師，像改功課般改文法、錯別字和各種低級錯誤。疲於奔命，但對方繼續錯，也失去時間專心處理自己的正事。

讓同事回到重點——把工作做得好和做得快——主管的對應也是層出不窮。有人要求對方不斷修改，但過程中又會產生新的低級錯誤，沒完沒了；有人或罵或勸，反被下屬投訴吹毛求疵、搞針對、不體恤，甚或micro-manage（微管理）；有不少主管為了效率，只好替下屬修改，讓同事繼續放錯重點。

我請這些主管回想自己初出道時，有沒有犯過類似毛病，和抱着什麼心態。然後發現，當年的雜務瑣事堆積如山，每天被所有人催逼「交功課」，於是重點便放在盡快提交功課，顧不了功課的質素。也有一種心態，認為上司看到有錯處，便會順手修改，這不就是團隊合作精神嗎？此外，先呈交初稿，上司檢驗完可以一次過把有何大小錯處都修改。

主管須讓同事理解一個上級更看重的重點：寧願下屬花多一點時間覆核工作，或者做事過程小心一點，便能減省雙方日後修修補補的時間。

2. 不少主管遇上自負的下屬，直覺想挫其銳氣，便會不予解釋地阻撓對方升職或參與重要會議，亦不願意嘉許和肯定對方的成就，怕對方繼續自我膨脹。上級不直接給予有建設的反饋，以為對方自然會謙虛下來，這是上級錯重點的想法，並衍生下屬錯誤理解問題——下屬不明白上級心中的不滿，更不為意自己有何驕傲舉止，不但不能正面糾正自己，還會加深鬱結，惡化雙方的關係。

3. 面對難纏的伙伴：我在5月文章〈建立非正式權力〉（bit.ly/3zJ0mlo）探討過權力的概念：分為機構賦予的「正式權力」，和別人賦予你的「非正式權力」。工作上遇到討厭的上司、難搞的下屬、難相處的同事或合作伙伴，我們很自然地想訴諸正式權力（如自己的老闆、對方的上級），希望循高層的壓力將之移除，或至少令其收斂。不過，倘若難纏的伙伴沒做出極端行為，我們實在也不能經常寄情於告狀或到處discredit別人，那是錯重點。

不能逃避的重點，就是自己的「造化」：建立自己的非正式權力（信譽、往績、互信），經營與伙伴的良好工作關係，持協作精神，培養勸說技巧和妥協的藝術，學習管理衝突和problem solving（解難）等，才是正軌。

以上的待人處事態度都是一輩子的修為，很多人自不然覺得太慢、太難、沒興趣，遂有意無意地繼續錯重點——怨天尤人，逃避對方，不把事情能否做好放在心上，因為都是別人的問題。雙方關係不斷惡化，到最後往往都是兩敗俱傷

4. 責備受害者：把問題根源歸咎於受害者的錯重點情况，司空見慣，管理者真的要保持頭腦清醒。有公司發生男女職員因彼此感情出現問題而鬧翻，女方向管理層投訴被性騷擾。然後，還未展開調查，不少高層已站在平日談吐溫文、待人友善、做事得力的男方（也是女方的上級）一邊，認為是出身複雜和辦事能力不足的女方，「帶壞」了純品的男方，提出給他機會留下來，但希望想辦法令女方離職。

幸好處理問題的高管認為公司雖然看重人才和工作表現，但同時也要堅持另一重點——企業倫理和道德責任。在這大是大非上，真正的重點在於有沒有人性侵和濫權。查明真相後，公司「割愛」辭退能幹的男方，讓工作表現稍遜的女方留下來。

身教言教 顯示核心價值

做事做人都可以同時考慮多個重點，是主觀的判斷和取捨，也就沒有絕對的對與錯。不過，辨別什麼是「切中重點」和「錯重點」，是融合機構的核心價值、社會倫理文化，還有個人的道德價值觀和操守，和對處境的「審時度勢」。分辨最適時和適切的重點，並有勇氣實踐這個重點，除了出自個人本身的修養、歷練、知識、分析力和判斷力外，也須企業恆常和有效地把「核心價值」倡導和實踐起來。

機構的核心價值不至流於口號和說教，除了用「身教」——在日常運作、制度和決策彰顯出來之外，也可以用「言教」——管理者透過經驗分享、說故事的方法表達出來。

一、翻出彼此心結

很多年前，我的上司告訴我，他久不久便遇到一些帶有負面情緒的客戶或同事，無論他如何努力把對方的焦點放回面前的議題，對方總是答非所問甚至帶着敵對態度。於是，他會把面前的檔案放在一旁，然後問：「我建議暫時停一停，因為我們之間好像有些誤會。你能否告訴我，我是否說了什麼東西冒犯了你？」

他說，每一次用這種介入方法，把彼此的心結翻出來，澄清誤會或偏見後，便能回到工作。之後我遇到類似困境時，便會想起他的故事，硬着頭皮用這個方法，探討雙方之間的糾結。的確，每一次都能扭轉惡劣的狀况，我很感激他的實戰分享。

二、認錯建誠信

最好聽的故事，莫過於聽前輩分享自己的過失，還有過程中徘徊於不同重點之間的內心掙扎，原汁原味細說出來，聽起來特別難忘。

我記得20年前加入一間公司，在迎新活動裏，公司安排幾名中層及高層經理跟我們說故事。其中一名主管，因為只比我大3年，令我更感親切和有說服力。

他說畢業後加入這公司，曾為一個客戶研究應否把產品加價。他負責建立一個financial model（財務模型），綜合團隊幾個月來問卷調查、市場分析等，計算需求的價格彈性。團隊正式向客戶管理層建議，對方也接納了並預備調整價格的方案。一個月後，他整理檔案時，無意中發現模型裏含有幾個bugs（漏洞），帶來完全相反的結論，即顧客不應加價。他反覆查核數據，證實自己犯了錯，正在掙扎應否告訴上司。反正，顧客加價後真的虧錢，都是一年半載後才會看到效果，而且沒有人可以追溯到是他的計算出錯，更可推說是顧客其他配套沒做好。

最後，他還是認為重點是誠信，於是告訴了上司，而上司也如實告訴大老闆。最後，管理層一致認為公司要共同承擔責任，並告訴顧客真相。顧客固然大發雷霆，卻又欣賞公司的誠信，繼續讓公司提供服務。而這名剛出道便犯下大錯的小薯，不但沒有被公司開除，還能步步高陞。因為他從錯誤中學懂了許多東西，包括在工作壓力和長期睡眠不足下，管理自我的身心健康，才可保持頭腦清醒，而承認錯失、建立個人和公司的誠信，更是不能妥協的重點。

單埋怨同事缺乏common sense（常識）和錯重點，是沒有效果的。重點有很多，關鍵是如何分辨輕重和取捨；常識也是基於核心價值和歷練培養起來的質素。各大小機構都有責任培養員工辨別重點的能力：機構核心價值的潛移默化，給予及接受有建設反饋的文化，管理層恆常的經驗分享，都可把核心價值與員工的判斷力逐步align（結合）起來。

2022.8.9 刊登於《明報》副刊職場版

何靜瑩 著作《扮有料，只會死得更快》可在天地圖書及各大書店發售，或於網上訂購： bit.ly/2AmjFox

我問一個到澳洲留學第二年的大學生，在外地生活，最想念香港的是什麼？
她想也不用想，「我最掛念香港的茶餐廳食物」。

我立時心領神會——憶起剛出外留學後，才發現從前不懂欣賞的茶餐廳、大牌檔、雲吞麵檔和粥店，竟變成日思夜想的地方。於是，我問下去：「相信你以前不曾喜歡過茶餐廳吧？」

女生點頭承認：「不單不喜歡，更加是討厭走進去……」

我會心微笑，「是的，因為那些地方通常比較骯髒、擁擠和嘈吵，甚至殘舊和坐得不舒服」。
女生像找到自己一樣，接着說：「真的！倒沒想過人思鄉時，會後悔從前沒好好珍惜吃茶記的機會。」

我在美國讀大學，第一次放4天的長假時，馬上飛去加拿大多倫多探望親戚，要過幾天充滿香港文化的日子。在一個華人購物中心，看到餐廳門口貼上「港式奶茶」的招紙。從前在香港不愛到地板總是滑潺潺的茶餐廳用餐，更不會喝奶茶，對「港式奶茶」的知識近乎零，但人在異地，為了肚裏的思鄉蟲，便喝起奶茶來。

由那時起，每逢在海外超過1個月遊學、讀書或生活，便會「茶癮起」，千辛萬苦尋覓一杯港式奶茶，換來多是失望體驗，回港後對奶茶的情感又加深一層。我沒有深入研究茶葉和喝茶的大道理，也沒請教過茶餐廳水吧師傅的冲調之道，只因喝得愈多，比較佳劣愈多，很自然地便對港式奶茶的色、香、味和回甘，形成了一套屬於「我杯茶」的要求。

冲泡港式奶茶的口訣是：一冲、二焗、三撞、四回溫，亦即是把沸騰的水冲入混合粗、中、幼的3種西冷茶葉（即斯里蘭卡出產的茶葉），煮1分鐘後停火，焗數分鐘，然後用兩個銻壺來回撞茶數遍，撞入空氣令茶葉相互碰撞摩擦，能讓茶味釋放出來，亦可驅除茶湯中的茶青味。最後加熱和回溫，撞入杯中淡奶便可享用。

我想，在外地生活是「冲擊」我們內裏文化底蘊的起步點，才發現每人心底裏都有一個「茶膽」，愈思鄉愈能「焗」出這種家鄉情懷的韻味和質感。經歷不同地方文化碰撞、職場雕琢和人生歷練，返港「回溫」後便更濃烈地察覺原來我對這塊土地的緊密相連和牽掛。這是培養「我杯茶」的過程，亦是冲焗撞出個人內涵的一輩子修為。

異鄉尋港式奶茶促成美事

做人做事也取決於自己是否願意進入這個「一冲二焗三撞四回溫」的成長過程。

前陣子在台灣遊歷，經常為找一杯港式奶茶而疲於奔命。網上看見附近有一家港式茶餐廳，打電話問他們的撈麵是否用接近香港用的麵。接電話的女士非常謙虛，一邊說是類似的，一邊說希望我吃過後給意見讓他們做得更正宗。

我問她對自己冲出來的絲襪奶茶夠不夠信心，因為我對奶茶非常挑剔。她猶豫了一陣，說：「你還是點食物，我送你一杯現做的熱奶茶，你喝過後一定要給我們意見。」

我心為之一動，請她給我一小杯試試。Uber Eats送來後，我發現她在奶茶杯上寫了一張字條，「感謝您。再麻煩提供可改進的地方。吳小姐」。想不到這麼「一冲」，對方便有回應。飯後我立即給吳小姐電話，聊了20分鐘。台灣的電話費很貴，相等於2杯奶茶的價錢！交談中很欣賞吳小姐的growth mindset（成長型思維），每當遇上進取的人，我會義無反顧地提出幫助。

於是我進一步跟她說，我只是一個對港式奶茶非常講究的愛好者，不能在冲調和購買茶葉方面給她實際建議，但我希望給她介紹一位住在台東深山裏的高人David Hsiang，David曾贏獲「（北美區）金茶王比賽」的冠軍，現於關山鎮經營縱谷裏評價極高的港式餐廳。吳小姐快手快腳，邊講電話邊從網上找出那人就是「阿雞傳奇」的老闆。

由於絲襪奶茶裏用哪幾種茶葉的配方，是每個奶茶師傅的終極秘密，我請她盡快聯絡David，說之以理、動之以情，我也會給他打個招呼，看他是否願意賣茶葉配方及冲調指引。

同一番說話，我曾跟兩間賣超級難喝的港式奶茶的店主說過，不過都沒有下文，因此，我對吳小姐也不敢有特別的期盼。然而，她在當日下午便給茶王留言。David平常不會回覆，但同時看到我的短訊和加持，馬上給我電話，說從未來過新竹市，不如過來與我敘舊，順便看看如何幫助吳小姐。

我微笑着提議，「幫人家便要打鐵趁熱，一於下周來新竹吧」！吳小姐願意進入「二焗」的層次，居然就把一個契機焗出一個行動！

於是David「又越過高山又越過谷」從台灣東岸來到西岸，特地帶了一個煮奶茶的大銻壺，還有拼配好的5種茶葉，即席揮毫，給吳小姐品嘗正宗港式奶茶。David冠軍奶茶的獨特味道，回甘餘韻直上鼻腔，大家一喝便知。我也趁機邀約幾個在地朋友加入這個「三撞」聚會，其中一人知道我想念港式蘿蔔糕，也加重料炮製一盒來讓大家在tea tasting時一起享用。

如此冠軍頂級奶茶味道成為眾人日後比較絲襪奶茶的benchmark（基準），恐怕大家在台灣不易找到接近的水平，相信會感到很寂寞。

完成了「三撞」，我以為吳小姐要計算成本，與其他合伙人作內部商議，總要用上幾個禮拜，無論我多渴望事成，卻不便催促，讓她好好的沉澱和「回溫」一下。誰知晚上我正與David在餐酒館呷着雞尾酒（東方美人茶+干邑）時，David已收到吳小姐短訊詢問細節，最後，事便這樣成了！一個月內，David再度前來新竹，傳授吳小姐冲調秘技，並會長期供應茶葉，成為新竹市第一間售賣冠軍茶王的港式奶茶！

Paulo Coelho的著作The Alchemist有這樣的一句話： "When you want something, all the universe conspires in helping you to achieve it."（當你真心渴望某件事，整個宇宙都會聯合起來幫助你完成）。

現在能與宇宙聯合起來完成一件奶茶美事，深感榮幸！加油啊，吳小姐！

家用小工具續結茶緣

8年前在香港，巧遇一間裝潢簡單舒服、採光明亮的新式咖啡店，門口放了一部咖啡烘焙機，而牆上除了貼出年輕店Donald Tse（謝忠德）在報章上的咖啡訪問外，也有他在茶王比賽中獲亞軍的報道。那時還未喝過任何茶王的奶茶，我的套餐「餐茶」便點了奶茶。一陣茶香在身旁的小水吧撲鼻飄來，原來他們即叫即冲，實在意想不到。

店員把奶茶放在一套雅致的英式茶杯裏，這般充滿儀式感地喝港式奶茶，還是頭一次！這杯奶茶色香味俱全之外，回甘的餘香久久留在口裏，我不願馬上喝第二口，要好好記住它。

美味的午餐和茶王奶茶，加上優雅寧靜的環境，這種情懷正是寫作的最佳氛圍，是我撰寫每周專欄時的不二之選，有時也邀約朋友一起聊天喝茶喝咖啡。一年多後的一天，我約了幾個從加勒比海來港旅遊的老華僑朋友來這小店，誰知他們已結束營業。有點不相信，怎麼我這個常客懵然不知？

我垂頭喪氣好一陣子，終在網上找到他們的臉書，私訊哀求他們告知還能在哪裏喝到他的奶茶配方，老闆簡短回覆說只給其他餐館提供顧問服務。自此之後，就算喝到香港其他茶王的奶茶，心裏還是不期然思念謝師傅奶茶的茶味和回甘味。

最近回港不久，又忍不住打探謝師傅的消息，才知道他研發出一套適合家用的迷你版冲茶工具——可冲調出1至2杯的茶壺、茶圈及茶袋。最重要的是可向他購買上等的斯里蘭卡高山茶葉。要知每一個奶茶師傅都有自己獨到的茶葉秘密配方，就算有家用小茶具卻買不到好茶葉，也是徒然。

手作從不是我的喜好，但被謝師傅的奶茶冲擊後，多年來經歷了時刻尋覓奶茶的煎熬，還有喝不到好茶的「翳焗」（侷促），我終於扚起心肝參加謝師傅的奶茶體驗班，日後出外旅行也可帶着這套小工具和茶葉，以療思鄉情懷。

回溫生活人物事

回溫是冲調奶茶的最後一步，也是撞茶的刺激興奮過後，容易令人遺忘的一步。對我來說，3年疫情慢下來的生活節奏，正是難得的回溫期：我重拾「附庸風雅」的藝文嗜好，在沉悶抗疫居家隔離裏注入儀式感，拼配香港情懷，在世界時局動盪中，細說和細聽彼此的故事，細味偶遇過的人物事，重塑自己。

2022.10.18

職場中不少混亂和誤會來自對權力的認識不足，不敢或不懂行使權力。
權力是一個提供服務的「正式合約」及「不明文契約」，是別人授權給你以換取你的服務（power entrusted for service），分為「正式權力」（formal authority）和「非正式權力」（informal authority）兩種（註）。

不敢不懂行使權力致混亂

大家最熟悉的是「正式權力」。你簽的正式聘用合約，訂明機構給你的職權和報酬以換取你的何種服務。如（圖一）所示，假如你的職位3年不變的話，你在機構裏的正式權力是固定的，因此是「直線」而不是「曲線」。第4年升職的話，直線便向上移動。若再過3年後離職，正式權力便跌至零，代表你在機構裏不再享有任何正式權力。

「非正式權力」建基於聲譽、業績、誠信、信譽、道德勸說（moral persuasion）、信任和提供的服務，須逐漸建立和累積，是別人賦予權力的「不明文契約」。當你能符合人們期望時，他們會願意賦予你更多非正式權力，心悅誠服地達成你的意願。

如（圖二）所示，非正式權力的多少，可升亦可降，因此是一條曲線，而且是「隱形」和主觀的，不能科學地量度出來，只能靠自己的觀察、感受和判斷。

一種情况是曲線A：你剛入職時，同儕、上下級和合作伙伴不太認識你，願意授予你的非正式權力較低。當他們跟你互動過程漸長，更認識和欣賞你的能力和態度而建立互信和口碑，代表你的非正式權力隨着時間而增長。

另一個情况是曲線B：你剛加入公司時，同事知道你之前累積了豐富經驗，一開始便授予高度的非正式權力。然而，合作起來，發現你處事不公、缺乏耐性指導下屬之類不得民心的事情，又對你經常把舊公司掛在口邊而反感。你的非正式權力逐漸下降，你也會察覺愈來愈多下屬不聽你的指令，或敷衍了事，甚或找更高層告御狀。

非正式權力是一個非常有用的概念。我們常常說有些人在機構裏「自我感覺良好」，即他們主觀認為自己的非正式權力很高（圖二P點），誰不知早已犯眾憎，同儕只給他們很低的非正式權力（Q點）。

最重要的是，如果你犯了錯，暫時或許會令你的非正式權力受損，卻未必馬上影響你的正式權力。因此，你還有機會補救：道歉、積極解決問題、修補關係和信任，重新建立非正式權力，也許不至動搖你的正式權力。

有些人可能怕推不動下屬辦事，便會經常拋出自己的官階來威懾同事服從。事事用正式權力，不能持久，更惹人煩厭。員工不服氣，長遠會用不同方式抗拒執行指令。

建立非正式權力，增加你的「整體權力」（圖三），遂能更有效影響同事的行為及態度，讓他們心悅誠服地執行你訂立的艱巨目標（Y），例如改變一個規範（norm）。你要累積更多的非正式權力，才能推動難度更高的變革（X）。

單憑非正式權力 也能發揮領導力

不要覺得自己人微言輕，你也可以憑着建立非正式權力而發揮領導力。如（圖三）所示，就算你的正式權力薄弱，甚至像清末的孫中山、印度的甘地、南非的曼德拉，雖沒有正式權力，卻可透過建立非正式權力，發揮領導力。

沒有足夠的正式權力所賦予的「資源」，你想推動一個需動員其他同事改變現狀的項目，難度相當高，但你可參考以下的幾種方法：

1. 在日常工作中，建立自己的非正式權力。

2. 游說上司，就算他還未全然支持，也希望逐漸令他不反對，並同意在團隊會議時，把你的建議放在議事日程。上司的加持和給你在會議中有發言權，意味你能借用來自上司的一點正式權力。

3. 同時，個別游說相關的同事和持份者，先給他們時間理解你的建議，並能聆聽不同人士的顧慮和反建議，你也可以優化本來的建議，或預計阻力的來源及對應方案。反覆游說及爭取更多人的支持成為你的「盟友」後，當大家最終開會討論你的建議時，你會有更好的把握和信心。

個案1：與下屬關係劃界線

正式權力既是資源（resource），也是制約（constraint）。我們常常以為正式權力只會帶來更多好處：小則如召開會議，下屬一定要出席；大則如聘用或開除下屬等事情，你要有正式權力才可做到。
但正式權力也帶來不少制約，例如對下屬的關係須劃好界線，愈高層愈不能過從甚密，避免其他同事認為你偏袒某些人，導致處事不公和不夠客觀。你也需要分辨在什麼情况下要避嫌，以免旁人誤會你濫權或公器私用。

我曾經接手一間公司時，很想盡快建立非正式權力。有一名基層員工每次見到我經過辦公室時，喜歡主動跟我匯報事情。初時我也想讓其他基層同事看到我和這女員工討論問題，以示我的「接地氣」、開放態度及親和力，進而增加我的非正式權力。

有一天，這名女士突然輕輕牽着我的手腕，初時我覺得給眾人看到也可能是好事。但轉頭一想，她大概想營造她跟最高層有密切關係的形象（就算假象亦無妨），繼而狐假虎威，欺凌其他同事。其他同事看在眼裏，或會以為我偏袒這人而感到不安。

權衡輕重，我馬上輕輕放下手臂，她亦隨即縮手。看來她不是習慣了這種親切手法，而是有意識地試探我。既然也覺察到我不受這一套，之後她也不再用這方法了。

就算這個微妙的過程，歷時只有3分鐘，我已很懊惱自己應變遲緩，想必有不少同事看在眼裏，留下了深刻印象。正式權力為我帶來制約，就算這名同事沒有動機，我也要避嫌，因為過從甚密帶來的風險太高，產生的負面影響更深遠。

個案2：自我閹割權力 老行尊成「山寨王」

有一名總監展開一個大型項目，旗下一名中層經理年資高、經驗豐富、人脈廣，是機構裏備受尊重的老行尊，享有很高的非正式權力。年輕20年的總監認為與老行尊打好關係，便能無往不利。每周跟他見面商討事務，處處表示恭敬和尊重，甚至有點過分謙卑。

過了一陣子，總監漸覺團隊出現兩派人馬，其中一派紀律較鬆散，有人監守自盜。總監明查暗訪，有理由相信是老行尊在濫權，並縱容支持他的下屬。但總監潛意識感到老行尊地位深厚，不能得罪他，就連懷疑他都是罪過。

雖然事實寫在面前，他始終不敢從老行尊的方向調查下去，花了半年時間，繞了幾個圈還是回到原點。後來他才明白，自己不敢行使正式權力管理老行尊及其派系，又不懂建立自己的非正式權力。總監自我閹割權力，其他人遂看得出這個老行尊雖然只是一名中層經理，卻有着神一般的地位。就算知道他濫用權力，大家都不敢作聲，一個「山寨王」就是這樣煉成的。

個案3：退休領導人陰魂不散

經常聽到有領導人退休後陰魂不散，時常回機構「探班」，尤其是那些榮休後隨即被機構委任為「顧問」或「董事會成員」，便是接班人及團隊的煩惱之開端。

他們開始時或許出於不放心接班人的能力，但內心深處亦不習慣退休後的寧靜優閒，發現一旦沒有了正式權力，影響力大跌，不像以前那麼多人找他們聊天，畢恭畢敬和用心聆聽其話語的畫面銳減，真的是風光不再！

退休領導人返回舊機構徘徊，有意無意想找回昔日享有正式權力時的存在感，卻忘記了退休後，他們與機構沒有了正式權力，只有過去累積的非正式權力，所以行為也要隨之改變。

於是，不少退休領導人就算被邀請幫忙一個小項目，他們都會利用這麼一點點的「正式權力」，給自己藉口回機構消磨時間。漸漸忍不住「越權」，干涉日常運作和人事瓜葛，有時還要興波作浪，搞得滿城風雨。

有新上任的CEO說，每當看見同事在辦公室與前CEO竊竊私語時，他會不期然猜想他們在說自己的不是。只有「顧問」身分的前任CEO，像以前一樣嚴厲批評一些同事，甚至召開會議，但事前沒有跟接班人商量，更沒有邀請他出席會議。

這類陰魂不散的退休人士，令愈來愈多同事感到混亂和滋擾，最後連一直擁護他的人也感到有壓力。也有人夾在兩個不咬弦的新舊上司中間，懊惱非常。有些接班人忍無可忍出逐客令，有些不再委任他們做顧問或邀請出席活動，有些耗盡時間策劃各種婉轉而堅定的方法將他們拒之門外。

如果我們更認識兩種權力的性質，便能多了一個重要的「分析工具」，把核心問題挖得更深、分析得更透徹。我們亦更能掌握權力的運用，免得做了越權和濫權的事情時，還懵然不知。退休時選擇「裸退」，就算接受新角色，也懂得劃界線，不在沒有公事需要或接班人邀請下出入機構，避忌一點，便能保存昔日的非正式權力，享受得來不易的情誼。

註：Ronald A. Heifetz, Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press. 1994. Ch. 3-5

2022.5.17 刊登於《明報》副刊職場版

很久以前，老闆的太太看精神科醫生時，在等候室遇見一名高管，但直覺不方便與之打招呼，回家告訴先生，老闆馬上給我電話。我當刻有點驚訝，卻因為熟識那個同事而估計他患憂慮症，看醫生也沒什麼奇怪。

再說下去，老闆表示擔心該同事狀况：他能否抵受連綿不絕的工作壓力？我們可以做什麼支援他？聽說這類情緒病難以治癒，他可以在機構熬多久？

這兩年疫情下，我遇到更多情緒大起大落的人。很多人在情緒波動中痛苦掙扎，有些人受無心之言刺激，幾秒內便無名火起，然後爆鬧或爆喊。有人會極為沮喪，根本無法專注面前工作，也理解不到別人的說話，面無表情，很容易被旁人誤解為冷漠或高傲。家人或同事無法理解他們，死忍一段時間後，耐性跌至極限，有些採取放棄態度，有些惡言相向，令陷於情緒困擾的人受更大打擊，精神狀態每况愈下，實在是不幸的惡性循環。

影響判斷、決策、脾氣

在職場裏，善意勸導同事尋找精神健康的幫助屬極大忌諱，又害怕對方一不喜歡，反過來控告自己用心不良、侵犯私隱。我在3月份的兩篇文章中，先後提出為自己的精神健康、個人傷痛把脈，也可找企業教練及臨牀心理學家幫忙「向內看」，與自己的不同情緒對話和加以修補。今天我想從個人經歷，分享另一類的專業幫助——精神科醫生，特別是一般人對精神病患及治療的誤解和stigmatization（污名化）。

我們往往認為等到有自殺傾向之類的嚴重症狀出現後才需要求醫。我經常勸喻一些有輕微焦慮、煩躁和長期缺乏睡眠質素等症狀的人尋求專業幫助，他們雖不抗拒求助，卻就是拖泥帶水。這情况也是人之常情，除了對精神治療抱着根深柢固的stigma（污名化），還因他們的症狀包括了對事情失去興趣，更不用說要問人推薦專業人士這個難於啟齒的話題。

我漸漸發現需要多走一步，推薦有關專業人士，讓人們很方便地、很安心地約見臨牀心理學家或精神科醫生，才有望幫助他們跨過重重心理障礙和誤解。有時候我會推薦臨牀心理學家，有時候是家庭輔導員，有時候是精神科醫生，讓大家試看哪一類專家較能幫助自己。

有些人甚至會同時找精神科醫生及輔導員以尋求適切幫助。我認識一名上市公司創辦人，驚覺莫大的工作壓力導致自己情緒大起大落，他初時不願意承認精神健康出現問題，感到那是軟弱的表現，但他逐漸意識到高級行政人員缺乏身心健康的Self-care（自我照顧），都會造成trickle-down effect（滴漏效應），成為下屬的精神壓力；他的精神健康嚴重影響其判斷力、決策質素和脾氣，於是也同時負面影響了合伙人及管理層，公司文化逐漸變得toxic（有毒）。他了解到身心健康同等重要後，開始定期見企業教練、精神科醫生、臨牀心理學家和健身教練。

精神科污名化 諱疾忌醫延誤病情

以上幾種專業協助中，精神科醫生是唯一可以開藥的專業人士。然而，我着重那些不單是開藥給病人，還會輔導病人、引導人改變一些卡住自己觀念及生活習慣的精神科醫生。我跟台灣一個這樣的精神科醫生朋友，談起精神科污名化帶來更大的諱疾忌醫和病情延誤的後果。

他說：「就說我的一個好友，他經常胸口作痛、心悸和呼吸困難。我告訴他這是panic attack（驚恐症發作），不難治理。但他第一個反應就是否定問題，說自己沒有任何精神病，只是睡不好！然而，問題持續良久，他寧願找其他專科醫生，也不來找我。」

我有點難以置信：「他近水樓台，居然都不願意找你？」

他有氣沒氣地說：「他認為一來見我就代表自己發瘋了！於是看過心臟專科、胸肺科，還有什麼睡眠治療師，當然好不了。最後他便死死地氣給我治療。我給他血清素治療，先讓『症狀清零』，然後逐步讓腦部神經重生（neuron regeneration），達到完全康復，不再復發。」

我感到驚訝，說自己很久前也有類似症狀，原來這可能就是panic attack！到最後我用了很多的努力去放鬆心情，做很多運動、看很多電影、到處旅行、找人傾訴，用了幾個月時間才見症狀消失，但新一輪的工作壓力又帶來新回合的發作。

我的醫生朋友說：「城市人難免有這樣那樣的壓力，最重要是early intervention（早期介入治療），免得自己那麼辛苦。藥物如血清素可以較快地讓病人回復清醒的頭腦和專注力，然後加入輔導，治療便能事半功倍。」

我說：「我明啊，就像傷風一樣，多睡覺便可復元，但一些症狀如鼻塞、咳嗽令人不能入睡，便會延長痊癒時間，甚至加深病情，何不吃藥紓緩病情，令自己好過一點？」

關於精神病，他說人們覺得見精神科醫生很醜怪，因為大家馬上聯想到瘋人院和schizophrenia（精神分裂症）。然而，精神科醫生大多相信人類的行為來自腦部的生理功能，所以，他提出把精神病「去污名化」的一個做法，是用「腦行為醫學」（brain behavior medicine），比用「精神病」、「心理病」、「情緒病」等詞語更加恰當及接近事實。

另一個污名，是普遍人認為精神科藥物都會令人呆呆和思想緩慢。他說：「很久以前的治療用鎮靜劑，難免會令病人呆滯，但近20年已出現不同治療藥物，例如血清素。血清素有助病人頭腦清醒，回復專注力，思考更有條理，恢復正常的喜怒哀樂，減少極端情緒的出現。病人告訴我，打麻將也會贏多一點！」我卡卡大笑起來。

不當方法「麻醉」傷痛 飲鴆止渴

這名精神科醫生經常提起early intervention（早期介入治療），我問：「怎樣算是早期介入呢？」
他說：「食慾減退、煩躁、對本來想做的事失去興趣、心情低落，這些狀態持續超過兩星期，便應找專家early intervention。另外，一向記憶力很好的人（尤其60歲以下），記性明顯變差的話，也是一個非常好的指標。」

我認識很多高管長期失眠，包括一晚睡眠斷斷續續醒來幾次，或半夜眼光光想着工作。他們都發現睡眠質素欠佳，影響白天工作時的判斷力、脾氣、耐性、聆聽及理解力。那麼失眠是否也可找精神科醫生治療？

他解釋失眠屬於較後期的症狀。很少人只有失眠的單一症狀，通常會有其他症狀顯示出一個更大的問題，如焦慮症、憂鬱症、創傷後壓力症候群（PTSD）。

然而，大多數人選擇逃避及否定問題，用其他方法over-compensate（過度補償）身心理上的傷痛或不快，如飲酒、吸煙、吸毒、過量飲食、過度使用糖分、沉迷打機和不停工作，這些方法有「麻醉」功能，但都是飲鴆止渴。所謂病向淺中醫，就是他一再提出的early intervention，事情便容易解決很多，自己也不用suffer（受苦）太久。愈遲面對現實，對自己和身旁的人造成愈多傷害，就算最終得以治癒，失去了的自信未必能恢復，破壞了的寶貴關係未必可以修補。

最後一提，找專業人士幫助，就像一種伙伴合作形式，過程中有任何不舒服的新狀况，如藥物導致過於呆滯、頭暈、身體不適，都要與醫生保持緊密聯繫，讓他們調校藥物或劑量至最適合你的需要。

2022.4.19 刊登於《明報》副刊職場版

延伸閱讀：
《外援介入管理衝突》：bit.ly/3KTGbFH
《自我改變「豬觀念」的責任》：bit.ly/36DyUed

何靜瑩 著作《心度遊》、《扮有料，只會死得更快》可在天地圖書及各大書店發售，或於網上訂購： bit.ly/2AmjFox

可有遇過這種相當難以理解的同事？他請教你關於管理團隊的問題，你耐心給他分析，但稍為提出不同意見時，他突然說：「你不要踩我！」這豈不是光天化日之下「撩交嗌」（挑釁）？

以前我會先感到冤枉而轉為憤怒，後來漸漸學習思考underlying issues（隱藏問題） ——可能是我說了哪一句說話，無意中trigger（觸發）了對方的某「傷痕」，令他感到將會受到威脅，遂「先發制人」警告我不要批評他，但表達出來的語氣像我已經「踩」（貶低）了他。

遇到這類情境，我們很容易採取fight or flight（戰鬥或逃跑）態度——不是反擊對方、輸人不輸陣，便是採用逃避衝突的方式，或裝作聽不到，或輕輕帶過無意「踩」他，甚或道歉，以收息事寧人之效。這些對應的後果，多半會加強對方的錯誤觀感，以為別人承認全心「踩」他。

理性推斷 情緒被引爆原因

我理性推斷對方情緒被引爆的原因，並不代表合理化或接受他的問題，而是先處理自己的情緒，不被他的反應過度牽着走，這才有望阻止引發一場肥皂劇式的誤會和無謂的心病。下一步便是採取intervention（干預行動），先讓對方意識到其反應過度的問題，嘗試揭露我倆之間的underlying issues，原則就是把改變他的內在問題的責任交還給他。

其中一種我經常用的干預手法是：

（1） 坦率揭露問題：對方的指控是什麼意思？我說了什麼東西是「踩」他的？
（2） 提出中場休息：讓大家先把激動的情緒降溫。讓大家冷靜下來，才有機會回到理性對話的可能。我亦同樣需要這段時間冷靜自己，不要被對方的情緒牽着走，同時buy time思考接下來的干預行動。
（3） 干預行動：把地氈底下埋藏良久的糾結翻出來，倘若對方願意繼續談，我便會進入真正的話題：為何他會這樣控訴我？underlying issues是什麼？
（4） 引導他找出經常令他「跳掣」的觀念，幫助他思考自我糾正的方法。

以上幾句說話，籠統地把干預行動說得輕描淡寫，內裏蘊含很多學問，需要下工夫學習，令自己、令別人提高自我意識及自我糾正能力，因此是管理學及領導學中的一個重要課題。

最理想和直接的是管理者能夠自行處理糾紛，自行請教朋友、同事、專家。不過，在十分複雜的衝突情况下，作為局內人的管理者在水深火熱中，很難同時抽離火海處理自己的情緒反應，並以平靜客觀的心情為自己、為大局把脈，還能制定干預行動。有一個對團隊管理很老練的公司董事長這樣跟我說：

「我的合伙人在某方面非常能幹，對遷就他的下屬會像一頭母雞般呵護備至，甚至到達不公道的地步。然而，對着我和其他合伙人可以尖酸刻薄和不可理喻，簡直是判若兩人。」

與豬隊友說理 反被扣帽子

「我見到他兩個面孔：有時是天使，有時是豬隊長或豬隊友，我時刻徘徊於死忍或一拍兩散之間。我懂得如何分析他的問題，也知道如何採取干預行動，但每次跟他講道理，都被他扣帽子，指控我有hidden agenda（不可告人的動機）。我跟他這樣的困獸鬥持續逾年，他的情緒起伏和情感勒索令我身心疲憊，快要精神崩潰了，我開始採用各種逃避方式：一方面不直接處理他的『豬觀念』和『豬行為』，另一方面眼看其他不屬於他保護傘內的同事被其折磨得接近有憂鬱症，我只好在背後安慰他們。」

「我明知這種『斬腳趾避沙蟲式』的逃避不健康，但我實在沒有力氣處理他。我找其他合伙人出面開導他，但根本沒用，沒有人有功力可以處理他。我們好像一對夫婦，終日互相傷害，步向離婚的宿命，需要一個婚姻輔導員來調解。倘若我們要合作下去，唯一可能是找一個能幫助我們學習改變自己和管理衝突的executive coach。」

我之前培訓過這名董事長及一眾高層，那時候我已鼓勵他主動與那個合伙人探討underlying issues，但他還是感到難以啟齒，繼續拖拖拉拉，或多或少害怕剛學來的領導「工具」還是不夠熟練，曾試過提出話題，雙方的情緒又會變得激動起來。逃避了一段時間後，他們的衝突白熱化起來，請我幫助他們。

掃出地氈底問題 攤開討論

我要小心處理，不可讓董事長把這些尷尬的人事問題「外判」給我，以延續他的avoidance，還要增添了倚賴（dependency）。但他們需要一個與公司沒有既得利益的外人來作最後的干預，我遂同意facilitate他們的對談。

他們都上過我的領導訓練課程，便能在同一個「語境」裏分析面前的困境。那個合伙人其實知道自己的問題，在我這個「外人」的介入下，願意把地氈底的問題拿出來討論，包括一些不敢直接向董事長提出的underlying issues，我們三人遂能在理性的氣氛下討論問題。火藥味變濃時，我請大家休息幾天，我也分開來幫各方作自我審視。

企業教練啟發引導 培養自我糾正能力

聘用企業教練（executive coach），除了透過學習管理及領導概念和實踐「工具」、提升管理層建立團隊和管理衝突的能力外，更透過「外人」的身分，協助管理者客觀地觀察和解讀事情，並能考量不同的干預行動。

每個企業教練都有其主打的框架。我因師承哈佛大學甘迺迪政府學院Ronald Heifetz，他創立及教授逾40年的Adaptive Leadership（調適性領導），因此，我的培訓內容針對機構裏的衝突管理、團隊動態和權力的使用。我擔任一個啟發和引導的角色，培養管理者look inward（向內看）的自省和自我糾正能力，方法是以發問關鍵問題（critical questions），帶領對方發現avoidance和underlying issues，領悟在哪一方面出現問題——觀察實情？解讀？干預行動？權力的行使？

針對個人成長輔導

我的coaching是以組織和團隊分析為基礎，不會深入幫助個別人士進入內心，追溯至哪一個創傷經歷窒礙了他的個人成長，什麼畏懼、哀傷和焦慮導致他逃避問題。

這類個人內心探索的coaching，需要花很多時間作另一層次的干預，我會鼓勵一些高管聘請另一種幫助個人成長或管理情緒的專業人士，如受過專業心理學培訓的企業教練、臨牀心理學家、心理治療師、輔導員。他們各有不同的學說和「工具」引導管理者的提升自我意識及自我改變能力。

例如臨牀心理學家吳宇詩（Sharon Ng）會教導管理者呼吸技巧，引領他們進入平靜的狀態，當對方感到舒適和提升互信後，可能會用Internal Family Systems方法，幫助對方與內心的不同情緒、感受、個性和信念作出對話，學習調適內在衝突，帶着關愛和好奇的self接納內裏受過傷害的parts（註：Richard Schwartz, No Bad Parts: Healing Trauma and Restoring Wholeness with the Internal Family Systems Model）。

學習管理和領導力，離不開學習管理自己——自己的情緒、思維、行為。我們可以自學，也可以找專家幫忙。像學游泳，你可以看YouTube或由親朋教你，也可以請教練有系統、有方法地教你。

機構為了留住人才，除了用銀彈，還會聘請不同類型的企業教練（提供管理團隊的教導，也有幫助個人成長的輔導），還有營養師、健身教練、家庭輔導員，提升員工的身心健康。日後另撰文介紹管理者的個人成長及心理健康的專業幫助。

2022.3.22 刊登於《明報》副刊職場版

延伸閱讀：
《養肥豬隊友，多得豬隊長》：bit.ly/3IsTL0Z
《自我改變「豬觀念」的責任》：bit.ly/36DyUed
《觀察、解讀、干預的循環過程》：bit.ly/36yOaZT

何靜瑩過去文章：ada.blog.paxxioneer.com

何靜瑩 著作《心度遊》、《扮有料，只會死得更快》可在天地圖書及各大書店發售，或於網上訂購： bit.ly/2AmjFox

上月本欄文章〈養肥豬隊友 多得豬隊長〉（bit.ly/3KLDhCL），
刊登後，收到不少讀者來信，分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑，也承認自己做過豬隊長或豬隊友，就算當刻沒有意識到問題，之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是，自我意識出現後，又能否自我糾正，不要繼續豬下去？

管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚，也期盼員工有責任感，自發執行工作，出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定，是「外在」的。

有一種很少人談論的「內在」責任，就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任，長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。

建立內在自我改變責任

亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀，問題才得以解決，所以他必須own自己的內在問題，而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者，都不能把此種責任攬上身，只能從旁啟導他look inward（向內看），覺悟自己的問題，找出腦袋裏需要調適的觀念，並學習更新有關價值觀或思維模式。

People with the problems are the problems, but are also the solutions（有問題的人既是問題，也是解決方案），意思是改變的責任屬於當事人身上，其他人除了引導他頓悟之外，可說是愛莫能助。在職場裏，管理者的責任是幫助員工建立改變自己的責任，coach他們調適有問題的觀念。有關「干預行動」，日後另撰文討論。

明白了這一種內在的責任，我們的焦點便不是把答案硬生生地加諸在豬隊長或豬隊友（因為都是徒然），而是從另一個方法，引導對方向內剖析卡住自己進步的觀念，並培養對方調適這些觀念的責任。

閱讀、培訓、人生閱歷助自省

一個人是豬隊友或豬隊長，都源於內在的某些「豬觀念」。問題是，旁人見其「豬行為」，卻未必找得出根源出自何種「豬觀念」，有時候當事人也未必知道，就算知道也會刻意或潛意識地不願面對，這稱之為逃避（avoidance）。

換個角度說，找出對方的豬觀念很難（很多時是來自小時候的家庭成長或學校遭遇），但可從觀察他經常逃避的地方着手。幸好一個人的豬行為都有pattern（模式），類似的毛病會不斷重複呈現。旁人觀察到這些豬現象，望能帶領他追蹤究竟內心懼怕什麼、哪一個觀念出現毛病，希望幫他頓悟。當然，最理想的是當事人不用倚賴別人提點，便能自省出來，可能透過閱讀、培訓課程、信仰和人生閱歷等途徑，提供思想衝擊。

想做「好人」 逃避「火藥味」問題

我曾有一個老闆，找老友主理一件雙方感到有意義的公益項目，由於是part time性質，只付微薄的月薪。項目逐漸擴大，變成全職工作，但報酬沒變。老友心裏感到不公，但沒有要求改善報酬，反而提出公司補償昂貴的停車場費用。老闆對這樣一個「小氣」的要求感到莫名其妙，他的財務總監堅持不能打破公司慣例。

老闆問我有何想法，我說，對方不好意思提出薪酬問題，遂以停車場費作為較好聽的藉口（這是他的一種avoidance）。倘若老闆隨着這藉口作表面解讀，便會摸不着頭腦，進而感到被對方擺布。

我認為對方想隱藏的真正問題（underlying issues），是工資沒調整，亦可能感到不被重視，需要老闆多關懷和讚許。我建議老闆坦率探討underlying issues是什麼，也有心理準備以增加薪金而不是額外補償停車費用，老友便不覺得吃虧，又能滿足財務總監的堅持。說來說去，老闆還是不想探討潛在問題（這是老闆的avoidance），只想盡快用不加金錢的方法息事寧人，背後卻暗自生氣，責怪對方「原則性」太強、不懂公司管治規矩。

這麼一件小事，老闆就是拖泥帶水，想做「好人」，一方面逼着要跟老友坐下來，談論停車場費用這個根本不是問題的問題，一方面又邀請我參與會議。我當然明白他的心意，要我幫他一唱一和，但面對着與我同級的同事，我感到好難為情，只好採取一個被動和沉默的態度兩邊不幫，扮中立（這是我的avoidance）。

多年後回想，我當時見老闆不願把深層次矛盾翻出來，我便應引導同事把心底話說出來，揭露underlying issues，協調雙方坦誠對話。換言之，我本可發揮領導作用，但最終為求「自保」而不作聲，變成一名豬隊友！

我們各自採取avoidance的做法，「左閃右避」，以為這是以和為貴。不願揭露underlying issues，所有提出的解決方案都不被任何一方接受，面和心不和，鬥氣多過化解矛盾，最後不歡而散，種下心病。同事心底裏的鬱結不能解決，憤恨老闆和我；老闆做不到好人，亦感到好友無緣無故小題大做，很是無聊，同時亦怪我沒有積極站在他一邊；我雖看清老闆乃豬隊長一名，卻沒有提高警覺，思量日後如何對應老闆這方面的弱點。

永遠想做「好人」的老闆，之後經常重複類似的逃避行徑，不敢坦誠與任何人談論有「火藥味」的underlying issues。縱使我能看穿問題，卻繼續逃避向他道破，成為他的受害者或幫他收拾殘局的人，真是「現眼報」。

不做阻礙覺醒的幫兇

Avoidance經常以不同面貌出現，除了以上所述的委婉、以和為貴，還有諉過於人、找替罪羔羊、轉移視線等伎倆……都是要把underlying issues掃入地氈底下。

幫助有問題的人建立改變觀念的方法，就是把問題送還給他；長期做他的「幫兇」到處闖禍，只會阻礙他的覺醒。在上面的例子，我對老闆唯唯諾諾，實際上反而加深了他的信念，以為自己做得好得體；另一邊廂，我的沉默沒有令那個同事學習把真心話表達出來，亦加深了他的憤怨。

怎樣把問題送還給豬隊長或豬隊友？我們要剛強壯膽地實踐tough love！很多人就算肯承認自己的過失，卻往往會說自己有很大壓力——來自工作、健康、家庭，加上過去的創傷……故需要旁人體諒和分擔云云。現在，我學懂了識穿這種avoidance機制，還會鼓起勇氣坦率地說：「我明白你的難處和了解你的感受，我願意精神上、情緒上支持你面對困境，亦可理性幫你分析問題。然而，你不能期待朋友或同事無條件地接受你對他們的傷害，你須own自己的問題，因為你的責任就是改變自己某些觀念和思維模式。」

當我提出了這樣的干預行動後，便會給對方空間和時間去沉澱和學習改變自己。當然，有些人會繼續採取逃避態度，包括不敢面對我。我必須告訴自己，改不改變自己是他的責任，尤其是正在意氣風發的人，很多時需待他們遇到更多挫折，甚至掉到谷底後，他們才有可能打開眼睛看見自己的不是，立志改變自己固有的想法。

改變自己是一個頓悟，需時可長可短，只能靠個人造化。因此，當聽見那些讀者告訴我，他們驀然發現自己是一名豬隊長或豬隊友，我怎能不會心微笑，替他們高興！

概念來源:
Heifetz, Ronald A. and Linsky, Marty. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. (Harvard Business School Press, 2002)

2022.3.15 刊登於《明報》副刊職場版

延伸閱讀：
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有人向我訴說1小時，機構裏的豬隊友如何不濟，其荒誕行為層出不窮，直教聞者心寒，見者膽破。初時我當聽故事，不免會給面前這名上司一點同情，後來他開始向我問意見。我進入客觀分析mode，難免要問：「這樣的人跟你共事了這麼多年，你做過什麼事情處理他？」

這名上級說了數個理由，對我來說都是推搪，掩飾他沒有採取過任何嚴肅的處理行動。他的理由不外乎是豬隊友的人緣很好，怕嚴厲對待他便會得罪支持他的同事。我堅持問：「縱是如此，你作為機構最高管理者，就只能白白忍受他的不濟？」

我認為這名上級在很多方面都很能幹，但如許多管理者一樣，不願處理人事問題。久而久之，工作稍遜者或認為自己沒問題，或以為能瞞天過海，最終變成病入膏肓的豬隊友。

說到底，管理者任由豬隊友持續拖累團隊運作一段長日子，已經反映了領導上的嚴重失誤。說得難聽一點，他沒有資格埋怨自己縱容出來的豬隊友，因為他本身就是一個豬隊長。

嘲笑豬隊友好過癮，但有多少人懂得追溯誰是創造豬隊友的上級？又有多少人能洞悉到上司可能把好同事錯判為豬隊友？

因此，我給管理者把脈，不會只講豬隊友有多爛、多離譜，而是從管理者的觀察、解讀和干預行動這3個層次剖析，思考他在哪個層次出現錯判，自己是否豬隊長！

1. 觀察層面 看清下屬貢獻

有些主管大吐苦水豬隊友怎樣糟糕的時候，我對其觀察存保留態度，要看清他有沒有錯將「好人當豬辦」，或讓真正豬隊友「逍遙法外」。

有很多中低層的職位需要靜心專注的同事，他們就像隱形人或工蜂一樣，每天默默耕耘，常被忽視，對機構的貢獻也被低估。上司若不懂得肯定這些同事的細微而強大的貢獻，還要埋怨他們不夠創意、沒主見、缺乏抱負，很有可能自己就是豬隊長。

另一種常見的豬隊長，喜愛拍馬屁和學是非的人。豬隊長對於這些人的狐假虎威視而不見，他們遂荼毒機構文化。其他同事通常會私底下稱這些當紅豬隊友為「公公」和「宮女」。

有些主管只用很簡單的一兩把尺來量度隊員的表現，例如只看下屬幫公司賺錢的成績而不顧過程。某大公司的年輕主管升職成為合伙人後，自己的客戶可以被另一合伙人大搖大擺地搶走，而對上的大老闆卻不理會，因公司文化一向允許互搶客戶，總之誰最後跑出來的成績最亮麗，誰就是英雄。這名主管升職後由明日之星變成高層眼中的豬隊友，最後黯然離開，而令公司文化toxic（惡毒）的真正豬隊友，繼續風光無限做機構高管。

愈離地的管理者，愈辨別不到真假豬隊友。有些人亦不願意投入精神認識隊員，帶着不聞不問的態度，當然不會有何觀察力和洞察力了。他們說誰是豬隊友，你最好fact check一下。

2. 解讀層面 接納同事性情

很多時，上級會因下屬的性情錯誤解讀為豬隊友。例如性格外向加上轉數快（頭腦靈活）的管理者，容易瞧不起內向和習慣深思後才發言的人，並將之解讀為遲鈍、沒幹勁。有些高層也會期盼下屬像自己般勇往直前，把工作放在首位，否則便會解讀對方為沒志向、不長進。

這類員工可能是每個機構不可或缺的rock stars（磐石明星）（出自《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）），他們堅如磐石，熱愛工作並且做得出色。他們不介意重複和死板的瑣事，為團隊提供穩定基礎。

倘若上司是superstar（超級明星），多數不懂欣賞rock stars的存在價值，認為他們是沒有抱負和思想緩慢的豬隊友。Superstars經常需要挑戰和成長的機會，喜歡帶動改革，挑戰規範，不太能在同一個崗位做太長時間，渴望嘗試不同事物，讓他們時刻都在學習。

掉過來說，倘若上司是rock star，面對superstar的下屬時，很有可能會感到威脅和煩擾，將之解讀為急進浮誇和「攪屎棍」的豬隊友。

3. 干預行動層面 因材施教及時反饋

就算你的觀察和解讀無誤，團隊的確有豬隊友存在，我還要問，你做過什麼干預行動（intervention）處理豬隊友？

有些上司用「各家自掃門前雪」的方法，把豬隊友推薦給其他部門。對不起，這是逃避，不是處理。
你可以做的干預行動有很多種。假如豬隊友的毛病來自其固定型思維（fixed mindset），你可設法引導他轉化為成長型思維（growth mindset）。假如他有紀律問題、工作表現不達標，你須恆常地給予徹底坦率（radical candor）的反饋，提升其責任感及原動力。你要因材施教，放權給能幹兼有熱誠的同事，但對於能力和動力皆低的豬隊友，須給予更多的指導和監管。

試過種種方法後還是沒有果效，也只能考慮最後一步——辭退豬隊友，也是作為領導者必須作出的艱難決定。

上述那名主管逐一數算豬隊友的慵懶和低質素的工作內容，我很具體地問：「你有沒有在當刻便告訴他，這是遠不達標的行為？」

主管說：「當刻我們先要救火，我打算過了數天才跟他說……但一拖再拖，最後便不了了之。」
這不是單一事例。這名主管一直以來都在逃避跟豬隊友提出指正和反饋。對不起，你是養肥豬隊友的豬隊長！

「缺席上司」破壞力被低估

有一類破壞力經常被低估的豬隊長，叫absentee boss（缺席上司），他們只想用最低力度保住飯碗，不指導下屬，也不給批評以免得罪人。他們經常給予空洞的讚許。下屬知道他們多半沒有認真審閱文件，亦從沒收到任何反饋和改善意見，故下屬會擔心自己沒有進步，更終日惶恐出現問題時，會被豬隊長當做代罪羊。

你還要時刻反思，你的日常管理行為有沒有製造豬隊友。先審視聘請的準則，會否側重應徵者的技能和資歷，而忽視更深層次的成長型思維、樂觀態度、品格修為和文化契合（corporate fit）？剛加入機構的新同事，你有沒有切實有效地灌輸機構的願景、目標和核心價值？你的管理風格，是否培育豬隊友的溫牀？

不接受批評 孕育「鵪鶉」

不少意氣風發的老闆，非常自相矛盾：不能接受建設性批評的人，很自然地會孕育出一批「聽話」和沉默的同事，然後又會瞧不起這些在其眼中是軟弱、沒有主見的「鵪鶉」。換言之，這類「豬老闆」就算聘請到進取、能幹的下屬，都會硬生生將之改造成可以與自己相處得來的鵪鶉，然後又加以踐踏自己一手造成的「作品」。

最大的破壞力不是來自豬隊友，而是製造toxic（惡毒）文化的豬隊長。

發揮領導力 改革豬制度

你或許會說，是公司既有的豬制度造成一籮籮的豬隊友。我明白形勢比人強，但你感到無奈與無助之餘，總要問自己，「我可以做什麼？」縱使你不能改變全世界，但還能從自己的小宇宙開始改變出來。最低限度，你不能讓自己變成豬隊長，並要處理旗下的豬隊友。
其實，每個管理者都做過某種程度的豬隊長。發現自己是豬隊長，是一個覺醒，是leadership的開始！

團隊裏有一兩個豬隊友在所難免，問題是管理者有沒有積極面對和處理他們。一個機構繁殖大量豬隊友，管理層肯定好不到哪裏去。處理豬隊友必須同時處理豬隊長，因此，有效的領導培訓，要由最上層開始做起。

2022.2.22 刊登於《明報》副刊職場版

延伸閱讀：
《觀察、解讀、干預的循環過程》：bit.ly/36yOaZT
《摸清員工特質：superstars vs. rock stars》：bit.ly/35hpHrj
《改變固定型思維 讓員工靠努力成長》：bit.ly/3sXmgxT

每逢年尾年頭，大家聚首離不開的話題，就是應否離職，原因總有萬千種，全都要進入當事人的處境。只聽單方面分析，確實不能盡信其觀察或解讀，但要幫助對方保持客觀態度分析利弊，並作出明確決定，是一件極富挑戰的事情。

我收過同事的辭職信，有些令我舒一口氣，心中說「好行夾唔送」；有些令我心裏一沉，立即約見望能挽留，最怕是對方死口不說原因，或用其他理由隱瞞事實，變成沒有轉彎餘地。倘若那人是重要副手，我會找認識他的人幫忙「探口氣」，總不能這樣不明不白的讓人才離開！

我曾培訓過一家企業的高層，老闆的得力助手辭職，只說是壓力問題。老闆多日寢食不安，跟我提起。我以常理分析，一個飽經風浪的高管，又怎會因壓力而辭職？我猜想定有真正問題，只是他不願透露給老闆。

坦白說理由 勿先定論上司反應

老闆認為他倆推心置腹，對方不可能不跟他說出實情，但也認為我的推算並非無理，遂請我幫忙了解情由。我樂意之極，但強調「不包生仔」，意思是我以中立的executive coach身分，而不是老闆派來的「說客」，為當事人分析對自己職志和生命最有利的選項，故結果未必是老闆所期盼的，到時可別怪我。
與那高管坐下來，我便單刀直入，問辭職背後有什麼「隱藏問題」（underlying issues），這都是我們在領導培訓課程常用的字眼，雙方馬上便能坦率進入核心問題。他即透露了幾個心結，但沒有告訴老闆，一方面認為這樣說話太過為自己抱不平、爭權；另一方面認為說了老闆都不會聽。

反覆辯證後，我請他把我們的討論沉澱一兩天，然後自動找老闆表白離去的心迹，不要過早定論老闆的反應。倘若對話結果不如人意，才辭職也未遲。我還是重複說：「你欠這麼看重你的老闆一個坦誠的辭職理由，也要給自己一個交代。」後來喜見雙方相談甚歡，他認為沒可能的改變，老闆都一一答允，他遂歡歡喜喜地留下來。

種了樹 留下來乘涼

雖說人各有志，但多少人是客觀理性地為了「志向」而辭職的呢？

一個高管因老闆的脾氣和作風而感到委屈，心裏盤算把手上工作完成後便要離去。我跟他這樣分析：「雖說『前人種樹後人乘涼』乃屬常理，但誰說你種樹後不能繼續乘涼？辛辛苦苦打下江山，過不了一口氣而離去，實在可惜。」

為了留下來享受自己耕耘後的收成期，他鼓起勇氣告訴老闆一些心結，老闆理直氣壯不認同，雙方激辯起來。高管心想，反正都準備辭職了，還須投鼠忌器？最後還是留下來，老闆沒有180度改變，但卻能收斂一些blame and shame（責備和羞辱）的字眼，高管總算在日漸成長的樹下乘涼一段日子。

怕失敗離開戰場
我有幾個大原則，幫助別人考慮應否離職，首要是在工作裏的學習和成長機會，加上其他因素如待遇、企業文化契合（culture fit）及個人現實生活需求，作一個優先次序（prioritization）和取捨（trade-off）的理性考量。很多人都被當下的人事糾紛、個人觀感和情緒影響離職決定，掩蓋了更關鍵的志向和學習的考量。

最常見的是感到管理層給予的支持不足夠，加上主觀地以為外面的世界更美好，總有點坐不定的心情。一個中層經理雖是公司的明日之星，卻懷念之前一份老闆經常不在身旁、沒有人管的工作。現在於大機構多了hierarchy（層級）和辦公室政治，他感到窒息。

我跟他分析的過程裏，他不是不知道這兒的發展機會無限，不過，人事滋擾容易令他戰鬥力減弱，在軟弱泄氣時便會忘卻了優先考慮學習與成長。我也認識其老闆，乃高人也！我可做的，就是奮勉他重新聚焦在一個難求的老闆、一個讓自己綻放的舞台、無數的學習機會和寶貴的挑戰。換句話說，我勸他「死心」，別幻想外面有一個更好的地方，找到一個更好的老闆。他的心一旦定了下來，便能專心着手管理人事問題，珍惜面前的成長機會。

帶着學習型思維（growth mindset）考慮去留，對工作壓力、人事糾紛、老闆的高要求，便有不同判斷。有些人是因為逃避一個新挑戰而想離開戰場，如這個中層經理雖被老闆看好，但想到將要肩負重任，面對複雜的領域，如人事管理、營銷、策略思維，遂有望而卻步的猶豫。

我鼓勵他不怕失敗，學習擁抱挑戰，這並非陳腔濫調，其實是引導他不要走向fixed mindset（固定型思維），並鞏固其growth mindset的一面。

舒適圈「刁民」常罵老闆被辭退

另一邊廂，我看到一些人在舒適的工作裏變得不長進、自暴自棄，也有人自我膨脹，愈做愈「野蠻」，甚至變成一個「刁民」。

最經典的是一個高級經理喋喋不休地罵老闆如何不好，希望他消失。我聽出一些自相矛盾的地方，決定不再給他過多的同理心和認同感。

我問：「你認為在這兒有沒有學習機會？」

他說：「有。其實我很喜歡這份工作，除了這個上司。」

我再問：「沒有了他，你這些工作機會還存在嗎？」

他承認說：「其實我現在的一切都是他創造出來的……唉，他說話其實也很有道理和創見，但我總覺反感，我們經常吵架，很累。我當他朋友又不是，當他是同事也不成……」

我翻着白眼，說：「當他是給你機會的好老闆，感激他是提拔你的伯樂，行不行？其實你都很誠實地說中要害，就是自己的不是。再這樣下去，你還是辭職吧！任你多能幹，沒有一個上司可以容忍你這種刁民下屬。」我真的烏鴉嘴，說完這話後幾個月，他被辭退了。他一直自以為公司沒有他不行，這次可算是一個重大打擊，希望他可覺醒。

情緒常「爆炸」不如「遞信」

我也很鼓勵另一類人辭職，就是當他們長期呈現情緒失控的問題。當我遇到一些情緒在幾秒內炸鍋，導致時常會錯意、曲解別人意思，而弄到滿城風雨的人，我都擔心他們是否burnout（工作透支）甚至精神健康出現狀况。

有一次，我跟一個長期情緒失控的朋友聊天時，戰戰兢兢、正襟危坐，生怕說錯了什麼事情會令他「跳線」，如前幾次見面般，無端端被他大罵一頓。這次，我希望只談天說地，不要刺激他。最後，他還是回到工作話題和不如意的人際關係。我只聽他愈說愈狠，目露兇光，又帶點被全世界欺凌的淒涼。

他情緒大起大落，我還是鼓起勇氣，跟他分析辭職的可能，不過點到即止。其實，我想勸他看心理學家，話到嘴邊又生吞下去了。

作為朋友也好、上司也好，確實很難勸一個情緒經常爆炸的人辭職休養，甚至尋求專業心理輔導，卻眼巴巴看着其情况不斷惡化。希望大家經常自我把脈，留意自己精神健康，及早尋找專業支援。

生命不應被工作定義

工作並不定義我們在世上的意義，但很多人的生命卻任由工作主宰了而不自知。美國、德國、日本等國的人民，在後疫情時期重新審視工作性質、生活需求和人生意義，2021年的「大辭職潮」趨勢逐漸引致2022年的「大覺醒潮」趨勢，未嘗不是一件好事。

無論你是為了生命覺醒，還是為了學習、志向、家庭，甚或受不了上司和同事而想離職，盡可能與上司坦誠相告離職原因，好聚好散。

2022.1.25 刊登於《明報》副刊

延伸閱讀：
《你有沒有欠自己一個交代？》：bit.ly/3qVsHSi
《員工是老闆最好的作品》：bit.ly/3tU5qlK

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何靜瑩 著作《心度遊》、《扮有料，只會死得更快》可在天地圖書及各大書店發售，或於網上訂購： bit.ly/2AmjFox

小時候，爸爸每星期六喜歡帶我們看電影，然後到酒店咖啡廳歎下午茶。我和弟弟大約10多歲的時候，爸爸喝着咖啡，語重心長地跟我們說了以下一番話：「生活情趣對於兩夫妻的感情，可說是可大可小。很多夫妻離婚，是一個只顧賺錢不懂調劑身心講生活情趣，另一個想一起做些有情趣的事情卻被罵為浪費金錢，很不是味兒。你們遺傳了我的情趣基因，將來擇偶，切記要揀一個講情趣的人。」

情趣這回事，是天生性情還是後天培養？我認為是從小受家庭薰陶，亦有受社會文化影響，長大後，更可以自我培養出來。

生活情趣是對感性的回應，也給理性提供助燃劑，滋潤精神，撩動創意和想像力。情趣是一份心情、一種生活態度，對某種美感、情感和志趣的追求，豐儉由人，未必需花很多錢，但肯定要投放時間雕琢和浸潤，成果是一個人的見識、品味和氣質。

對爸爸而言，情趣是維繫情感或自我療癒的軟力量，地位超然，不能用現實的目光衡量，否則，只能慨嘆「道不同」或「夏蟲不可語冰」。對我而言，情趣包含了一份回憶，是有錢也買不到的暖暖溫情。

培養情趣，得給空間醞釀閒情和雅興，而文化藝術是培養情感和感知的酵素。然而，社會一般都以時間、利益、金錢來量度文化藝術，也不明白文化能帶動「修身」和「精神文明」的內涵。於是，為獲取證書而把音樂降格成乏味的考試壓力，為投資而把藝術和美學縮小為一個價錢牌，為獲權貴青睞而把文字與文學扭曲成謊言和馬屁。

我有一堆生意伙伴殷勤招待賓客觀賞家裏的收藏品，無論介紹酒櫃裏的葡萄酒、牆上的壁畫、櫥窗裏的瓷器，全都圍繞着價錢及某專家估計幾年後翻倍多少。除此之外，完全談不上任何一件收藏品的故事，或被作品觸動過的情感，更不要提他與作品有何「對話」。文化藝術未能在這類人身上化成內涵和氣質，變成死物，家裏的飾櫃便是停屍間。

**培養欣賞工藝眼睛

新竹有一間社會企業名叫「或者」，推動「工藝生活」。坐在他們的咖啡室，會使用店裏售賣的陶瓷或玻璃器皿。店內擺滿畫作、書籍、陶瓷和玻璃器皿，有時策展獨特的生活藝術品，像置身於一間展覽廳中，默默推行一種美學教育。顧客聞着老房子的氣息，靈氣和品味在不知不覺間被培養起來。

我自小因父母和學校關係，長時間受古典音樂、電影和美食的薰陶，偏偏對工藝的認識卻近乎空白。
我在一點都不是「文化沙漠」的新竹，沉浸在「或者」推廣的生活藝術，雅興大發，逐步拜訪在地工藝家，或參加座談會，或體驗玻璃或陶瓷製作。當認識一個複雜精緻的製作過程後，好奇心燃點起來，懂得問有意思的問題（不是開口便問多少錢！），拉闊了光譜，生命增加了色彩。

審美觀無聲進化

這種immersion（浸潤），是一個細水長流的醞釀過程，讓價值觀、美感和內涵接受洗滌和造化。內在改變安靜地發酵着、進行着，微細得連自己也不察覺，直到有一天比較從前的審美觀，才驀然發現進化了，回不去了。

話說我和幾個朋友以「附庸風雅」的自嘲精神，學習平時沒心情去認識的工藝。我們相約到不同的美術館看展覽、拜訪陶藝家、體驗工藝創作。我們聊天時不期然地交流心得，積極而不做作的附庸風雅，賞心樂事。

上個月我們到著名的鶯歌陶瓷老街逛逛，見到頭幾間商店擺賣的大眾化產品，失望之情溢於言表。我指着一隻碗，說：「倘若3個月前看到這碗，顏色亮麗，價錢合理，我大抵便買下了。然而，今天卻覺得看不上眼……看來我對陶器開始有所要求了。」兩個朋友不約而同稱是，反而掛念新竹「或者工藝櫥窗 」蒐羅了幾十名工藝家的作品，件件都會跟我們說話。

幸好看到一間小店，走進去便被一些現在才懂得欣賞的茶壺吸引着。我接觸了半年柴燒陶，試着以有限度的知識，猜說那是柴燒窰的作品，凝神貫注地摸着表面，想找出哪兒是「落灰」部分、哪兒是火痕和背面。走到另一間小店，高興地拿起陶器研究釉藥的效果，七嘴八舌議論着那是手揑的還是拉胚的。來到私人開辦的小藝廊，遇上熱心講解的店員，我們厚着臉皮不斷發問。最後，我們滿足地說：「就憑這幾間有品味的陶器店，不枉此行！」

其實我們不是「知少少扮代表」，而是發現自己開始被陶藝改造以致心情激盪——目光在短短幾個月內已發生了微妙而震撼的變化，我們像開了竅，看到世上更多的色彩和原創力，回不去了！

鮮甜在地蔬果 食肉獸也動容

一個忠誠的食肉獸，在旅居台灣這一年居然吃多了蔬果，實在是一件人生大事！我沒有變心，只因台灣是許多食物的原產地，又推崇「在地食材」的飲食文化，尤其是有機種植或自然農法產出的味道，格外鮮甜味美，任何食肉獸都會動容。

我對蔬食的情趣竟被喚醒起來，尤其對小農出產的有機蔬果，我懂得帶着前所未有的開放態度，另眼相看。11月是台東池上鄉「臍橙」的收成期，現居池上的「台灣女食神」莊月嬌（阿嬌）推介，我網上訂購兩箱共50多個臍橙用來送禮。

臍橙又越過高山又越過谷，從東部運到西北部我的門前，我先吃一個驗明正身。刀子切下去，橙汁不斷噴出。吃了幾口，終於明白阿嬌教人鑑賞水果的準則：水果要有一、果甜；二、果酸；三、果香；四、飽滿的果汁；五、細緻的纖維。我口裏的橙，正正符合了這5個標準！

像是自己果園出產一樣，我到處送給朋友，甚至頗折騰地空運了好幾箱到香港給親友共享，整個過程也是一種情趣。幾星期內我吃了超過30個臍橙，生平從未如此rich……in Vitamin C！

嫩滑池上雞 顛覆湯渣概念

阿嬌上周給我冷凍寄運一大鍋「麻油雞」，說天氣轉冷，要給我補身！我也是10個月前在池上第一次吃阿嬌的麻油雞，才知道是放了米酒的雞湯，即香港人說的「雞酒」！麻油雞在台灣很流行，但阿嬌比別人做得格外動人和矜貴，放足薑汁和米酒，還有用上特別有雞味的池上土雞。

我經常吃阿嬌的雞湯。她有時放魚腥草，有時放花膠或沉香。平常我只喝湯，不吃湯渣。不過，阿嬌用的池上雞顛覆了湯渣的概念！我問，為何她挑選的雞這麼多汁嫩滑？她說，她用的是土雞中的母雞，攙入雜糧餵食，不加生長激素和荷爾蒙，在池上好山好水的環境下把土雞養至「18歲」，即約6個月大，雞肚內的蛋囊成形，是「妙齡少女」的意思，所以雞肉嫩滑得來又有嚼勁。

認識多了台灣各地區的有機在地食材及背後的大學問，帶着這些最高標準作為benchmarks（參考標準），探索其他食物，味蕾和鑑賞力打開了一個新格局，回不去了！

浸潤生活情趣 打開一線天

有些人懂得烹飪而變得嘴刁，外出吃飯變得好受罪，唯有多留在家裏吃自己煮的東西。我對咖啡和絲襪奶茶也很有要求，找不到精品咖啡店，寧願不喝；人在外地，經常為了找一杯像樣的絲襪奶茶而疲於奔命！

上周到台北音樂廳看表演，每當男合唱團唱到高音時，我聽到有隆隆聲的回音，刺耳得令我不能投入表演。我對文字敏感，菜單上出現任何錯別字，也會渾身不對勁。

有時我不禁問，認識文化藝術提高了觸覺的敏感度，便會對該事物有所要求，往往因主觀認為「不達標」而變得看不上眼、刺耳、反胃，豈不抹煞了情趣？究竟認識文化是詛咒還是福氣？世間可有「無知者的喜樂」？

我只能說，一旦被文藝啟蒙，便回不去了！但同時也打開了新視覺，發現光譜上更多色彩；激活了沉寂已久的味蕾，嘗到從前不懂分辨的味道。文藝是人的精神食糧，打破愚昧無知，進入文明的國度。向着自我實現（self actualization）的境界進發，多一點「苦惱」，才可帶出喜樂的真諦。

在無了期的瘟疫「曠野」中，精神委靡，大家都在soul searching。不妨浸潤在生活情趣和文藝空間裏，用雅興打開一線天？

2021.12.28

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