奉行「徹底坦率」講真話
在不少管理書籍上，有很多講述溝通的有效方法，其中有種「道理」是會教人如何溫柔地給反饋。聽聞有一種叫kiss-kick-kiss（吻踢吻）的三文治手法，教人如何對員工表現提出反饋：先來一層易入口的麵包，讚揚對方哪兒做得好，然後才傳遞中間一層難吃的「戲肉」——批評，最後再補加一塊麵包，以鼓勵和欣賞的說話作結，令人容易接受批評。究竟這種「又罵又哄」的方法能否傳遞到上司對下屬的「真正」信息呢？
吻踢吻，教會及慈善機構也深愛這一招。我從小被教會長輩教導如何用開場白稱讚對方，然後才說「不過……」，真正開口說誠實話。結果是我們練習到爐火純青的境界時，卻忘記了「愛心說誠實話」，只鑽研如何粉飾言語的技巧，挖盡心思不由衷地稱讚一個你想給予批評的人，於是，大家一起「狠心說謊話」，或索性什麼都不講。
濫用三文治式「吻踢吻」
不真誠的讚賞很容易被人辨別出來的！每次聽到傳道人或老闆以牽強和笨拙的讚許作開場白，我們都會暗地裏說：「給我少來這套！快點跳到『不過……』吧！」給予別人建設性批評和發自內心的讚賞是畢生的鍛煉，但坊間充斥太多教壞人的方法，例如利用讚許來糖衣包裝真相，政府官員甚至每天即席示範語言藝術、轉移視線、強詞奪理、偽真理和扭曲真相。到頭來對方接收不到正確信息，後果是作為下屬的不能改善表現及成長，作為上司的會作出錯誤判斷及決策。
唯有培養坦率溝通的習慣，才是打破虛偽擺佈式的讚賞和糖衣包裝的批評所引致的惡性循環。曾在Google領導AdSense、YouTube及Doubleclick的線上銷售與營運的Kim Scott，最能教導這種正向溝通。她提出一個相當有用的坐標：橫軸是「直接挑戰」（challenge directly），縱軸是「個人關懷」（care personally），一個好的管理者須學會拿揑直接與關懷這兩個元素。
實話實說 防止錯誤解讀
「直接挑戰」是把下屬做得好和不好都直截了當地說出來，直接的程度是毫無「潤色」甚至會激怒對方，令對方沒有錯誤解讀和迴避的餘地，當刻會感到「陣痛」。你在工作評估把員工遠遜期望的表現實話實說，向不能晉升下屬的原因實話實說，對員工欠態度、缺品德和失禮儀的問題也實話實說……這些都是實踐「直接挑戰」的行為，也是身為上司的職責所在。
同時，管理者也要做到「個人關懷」，不只關心員工的工作能力，也從人性的角度關心為你效命的員工，培養良好的關係。不應「只談公事」，有時也談個人層面的事情，如他們的抱負、人生目標、家庭與事業的平衡。一般主管只想躲在「功能化」和表面關懷的面紗後面，以為記得員工的生日、子女的名字，便能「交差」。
真正的個人關懷要有深度，如關心員工夠不夠口罩上班。有僱主統籌海外分公司蒐羅口罩，把高標準BFE、PFE和VFE的優質口罩分給需要乘坐公共交通工具的員工，自己開車出入只用剩餘防禦力較低的口罩。也有老闆見員工在8號颱風懸掛後堅持留在公司完成工作，遂主動把叫不到車的同事送回家。覺察到一向積極樂觀的員工變得垂頭喪氣、心事重重，主管看在眼裏、放在心上，猜想工作是否不夠挑戰或缺乏學習機會，也會找他坐下傾談，找出缺乏動力的原因。
「徹底坦率」團隊 關係更穩固
當你結合高「直接挑戰」及高「個人關懷」，就能做到「徹底坦率」（radical candor），也是我們要學會的溝通模式。主管的一大職責是建立團隊，當中包括指導、教導、引領隊員，必不可少的方法就是徹底坦率地提出逆耳的反饋、建設的批評。很多時，徹底坦率是討人厭的！不過，當你建立到一個徹底坦率的團隊文化，先由你以身作則，帶着一個完全的你回到公司，給員工的指導裏流露個人關懷和坦承，可建立互信，員工才敢跟隨你坦率地說出心裏的建言，上下級的關係變得更穩固。這種關係和信任令員工更能接受你的徹底坦率，引發進步和成長。
徹底坦率聽起來容易，做起來很難，需要時刻鍛煉。朝着這個方向處理人事紛爭，你與冤家面對面揭開心結的真誠對話會變得頻繁，你也會鼓起勇氣坦率地「管理」你的頑固、自大和離地上司。你不再信奉坊間的「kick up, kiss down」（挑戰上層，死撐下層），也不奉行「kiss up, kick down」（見高拜，見低踩）的低俗管理學，因為對上下級實踐徹底坦率才是最徹底和真誠的溝通模式。
不幸地，我在自己公司管理或培訓其他企業高管的經驗裏發現，絕大部分人都不敢直接挑戰同事，或因擔心別人的玻璃心碎滿一地，或因害怕對方憤怒、沮喪和鬱鬱不歡，或因社教化形成對說真話感到尷尬。種種原因把話說得委婉，亦即是低「直接挑戰」和高「個人關懷」的組合，Kim Scott稱之為「破壞性同理」（ruinous empathy）。
害怕「玻璃心」 避重就輕阻進步
我敢說，大部分主管撰寫年度工作評估時都不盡不實，評語流於泛泛和空洞的內容，諸如「很勤奮，認真做事，尚有改善空間」。下屬看起來認為挺好，沒80分也有70分吧；但在主管心中其實認為這人食古不化，死守熟悉的規律，欠缺創新、求變，簡直是阻礙部門進步的巨大障礙，最多值40分。主管平時不忍心傷害其自尊心，怕得罪他，遂隱晦地以「吻踢吻」方式給予反饋；或面臨死線時間緊迫，沒有第一時間提出批評，等到工作完成後又不忍回頭問責他，更何况很多主管對難為情的企業紀律工作，皆採取「避得就避」的取態。
這種過分顧忌員工感受而不敢直接挑戰的性質，之所以是「破壞性」，是該員工還以為自己表現不俗，而得過且過的人更會心存僥倖，以為可瞞天過海。另一邊廂，主管心裏不滿，也自問好幾次跟他（婉轉地）提出問題，為何始終不達標、不爭氣！
20年前大韓航空是全世界失事最多的公司，多年研究發現因為韓國的文化極其講求職級服從，黑盒中往往聽到墜機前機師間的對話，副機長覺察問題時，礙於機長的權威而會溫柔平淡地多次提出警告，但機長以為只是普通的資訊報告而沒多加注意；就算兩人發現事態嚴重，但持不同觀點的副機長往往會退縮，不敢直接挑戰機長輕率的判斷，最後導致意外。這是「破壞性同理」的較極端例子！
換言之，「壞主管」通常是人太好！
無情惡上司 好過仁慈昏庸
有時候，我們只想直接提出批評而不顧對方感受，或因長期積壓不滿至控制不了而爆發情緒，當眾奚落同事，雖說實話卻使對方感到極為尷尬。這種高「直接挑戰」、低「個人關懷」的組合，Kim Scott稱之為「厭惡侵略」（obnoxious aggression），Steve Jobs是眾所周知的表表者。
然而，「厭惡侵略」雖然令人難受，但起碼夠直接，信息能夠準確傳遞出去，故比「破壞性同理」較佳。在我的領導培訓經驗裏，打滾多年的管理者主要死因都在「破壞性同理」的溝通模式，怕得罪同事，經常要自己或找其他同事收拾殘局，令表現佳的同事埋怨其缺乏果斷的領導能力、縱容不幹事之徒，最後令能幹的人離職或「有樣學樣」，導致「劣幣驅逐良幣」。「厭惡侵略」溝通模式雖然「惡頂」，但主管的期望標準說得清晰，員工容易跟隨，也會「打醒十二分精神」認真做事，離職者多是劣幣之輩。
為保權力說假話 下屬當災
最具破壞力的就是對人極不直接甚至說假話，為的是保護自己感受或利益，一點也不關懷別人的事業或個人成長。當「直接挑戰」和「個人關懷」都低的時候，Kim Scott稱之為「虛與委蛇」（manipulative insincerity），即以不誠實甚至扭曲事實來擺佈同事，出發點是增強自己的權力、私利或喜好。
不要以為擅長「虛與委蛇」的主管很容易被拆穿，相反，他們生命力很長，在機構裏地位穩固。這類主管叫「absentee boss」（缺席老闆）——不多指導下屬，也不理會任何事，目標是把事情「做得成」而不是「做得好」。他們經常給予空洞的讚許，但下屬知道他們多半沒有認真審閱文件，故從沒收到任何反饋和改善意見。下屬寧願被高要求和「厭惡侵略」的上司責罵，也不願與這類「虛與委蛇」的上司共事，擔心自己沒有進步，更惶恐出了問題，自己便成代罪羊。
坦率溝通前提：彼此信任
不過，機構通常容忍「虛與委蛇」和「破壞性同理」的主管，因為他們只做大好人，說話委婉、不易得罪人，最多惹來下屬背後竊竊私語和懊惱其不作為、縱容慵懶員工。但說話直接得令人痛楚甚至憤怒的「厭惡侵略」和「徹底坦率」主管，卻經常招致下屬投訴，給更高層老闆錯覺，以為他們不服眾和搞不好員工關係。因此，很多人為了自保，不敢坦率直接。
坦率溝通建基於彼此信任，否則，無論你坦不坦率都會被受質疑。信任必須由主管奉行「徹底坦率」，員工感到其關懷和坦誠，自能建立尊重和信任，也學着實踐「徹底坦率」，「徹底坦率」成為整個團隊的工作態度。好主管讓同事發光、讓團隊一起成功，不是倚仗權力，而是徹底坦率的關係！
2020.2.14
刊登於明報副刊《職場》特寫D6
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