觀察、解讀、干預的循環過程
與同事出現「雞同鴨講」的情况，怎麼辦？很多時我們會直接要求對方改變做法，或改變思路，卻換來更多雞同鴨講，愈辯愈不明，原來大家對同一個事實可以有完全不同的觀察，或截然不同的理解，活在平行時空。
每個人的行為都有這樣的一個過程：（1） 觀察（observe） 身邊的事情和模式（patterns），繼而（2）解讀或詮釋（interpret）你所觀察到的東西，才能（3）設計干預行動（intervene），對應問題。以上每一個環節皆建立於之前的環節，而整個過程須不斷重複——不停修正之前的觀察、解讀和干預行動（下圖）。
論斷對方「另有圖謀」或「道不同不相為謀」之前，最實際的是找出雙方哪一環節出現「雞同鴨講」的問題：是否引用不同的觀察（資料、數據、實况）？是否對同一件事讀出不同的理解、詮釋和結論？對做法和行動策略出現何種分歧？你會發現許多有關最佳做法（干預行動）的爭拗，主要來自解讀環節。
- 觀察事情和模式
有公司老闆與團隊開會，我以企業教練的身分旁聽。完畢後，他怒氣沖沖：「我的團隊太被動、不發聲，缺乏創意和主見！」
我坦率地說：「你的副手提出了一個挺好的主意，你想也沒想便當眾批評他。以他這麼資深的二把手，尚且被你『片』得那麼凌厲，甚至有點離題，其他人還敢作聲？」
老闆一臉驚訝，說他不太記得二把手提出什麼建議，只因對方用了兩個不合適措辭，令他不耐煩。我還告訴他，有兩個說話微弱的年輕和低級同事，也被他打岔，他說完全沒有印象。
● 老闆聽不到下屬聲音
大家在同一場景，可以有不同的觀察，而當我跟隨他出席幾個大小不同的會議後，有些重複出現的行為模式相繼浮現，有助我觀察他如何管理團隊，而他從我的觀察中覺察哪裏有盲點和選擇性聆聽：找尋自己渴望聽到的說話，或放大不想看到的行為，至於外表柔弱、職位低微的同事，大都不在他的觀察範圍之內。
不同的人帶着不同練歷、視野和年資，對同一事實卻可觀察到不完全相同的事情和模式。「觀察」這回事，可算是相當主觀的，但我們須追求客觀，盡量避免見樹不見林，要走上山頂觀察大局。
機構一把手的注意力很短，又自以為熟悉實情而不願意花時間精力聽員工講述千絲萬縷的事實細節，但許多問題往往出自小事情和過程。如果大家出於不同的「觀察」基礎而跳到「解讀」層面作出判斷和分析，或跳到「干預」層面制定行動策略，可以預測「錯誤診斷」只會導致「錯誤藥單」，不會適時解決問題。管理者須「紆尊降貴」進入原始資料、事情經過、追索流程進行……與同事一起回到同一個觀察點、同一個實情、同一件事──即是一起做fact check ！
- 解讀你觀察到的東西
「解讀」比「觀察」更具挑戰；面對觀察一件事情所收集的資料和數據，要問自己：「究竟我看到、聽到、感覺到什麼？」
解讀事件的竅門是盡量以多角度思考（multiple perspectives），構思多重假設，其中一個很有用的方法是使用同理心（empathy），代入對方處境，從其角度理解事情，有助我們解讀其行為。另一個方法是傾聽對方的用詞之餘，更要琢磨其弦外之音，甚至洞悉內裏有沒有隱喻暗示、難言之隱、隱瞞事實，或拆解狡辯藉口、謊言歪理、轉移視線、語言藝術。
● 如何解讀同事眼淚？
我很喜歡跟高管討論如何處理哭泣的同事。在職場環境，你會如何解讀同事的眼淚？當然也要考慮處境（context）。我在不同場合都遇過哭起來的同事——有實習生，有剛出道的，也有資深和高級管理層，試舉一例：我正在主持幾個人的會議中，有同事不知什麼時候眼睛紅起來，我覺察後，腦海裏同時想出幾個可能性：（a）我還是哪個同事做了什麼把她弄哭？（b）她被什麼私事困擾？（c）傷風感冒還是飛沙入眼？
我聯想到另一個資料──開始會議時，我對她沒有完成一件事情而表達不滿，於是我傾向解讀：她被我一語道破其過失而哭起來。我邊繼續開會邊留意她的行為，眼角看到她從桌上拿起紙巾盒，抽起一張紙巾後再大力把盒子往桌上擲，使勁擤鼻涕和抹眼淚，明顯地哭出來。換言之，自我發現她眼紅而沒作出表示後，她由飲泣變成眾所周知的哭泣，動作和噪音也增多。
我對這個新觀察的解讀：（1）她有情緒病，被我的批評或她的私事觸發起來；（2）她不滿我的批評，委屈憤怒下哭了出來；（3）她正在把無聲抗議升級，「發我老脾」；（4）她想引起在坐同事注意，爭取同情和支持；（5）她感到沒面子，便使出一直以來都很奏效的眼淚來發泄，甚至「情感勒索」我給她平反；（6）她不懂得控制情緒，稍不如意便不顧專業精神，訴諸情緒表達。
這一堆都是短短三數分鐘裏觀察和解讀並行的多種角度思考，然後才可決定採取什麼干預行動。「解讀」這一環節需要許多鍛煉，特別是我們有種傾向，想盡快從「觀察」跳到「干預」的環節，讓人看出我們有反應，並非坐視不理，故一般人就算不明就裏都衝出來噓寒問暖，表達關心甚至歉意……沒有多角度解讀事件而跳進一個干預行動，很容易「撞錯」答案而釋出相反的信息。
很多人都遇過上述情况，第一個反應通常是內疚，因為我們從小便會因「弄哭」別人而被人罵「哦，你整喊人」，繼而感到不安，要馬上息事寧人。問題是，假若對方真的做錯事而老羞成「淚」，撞正見到眼淚便立即「腳軟」和「融化」的上司，問題便被掃入地氈底下，這個同事遂能「得逞」，不用為自己過失承擔責任或學習檢討。同事不能成長和改善自己，問題只會不斷出現，下一次被揭穿後又會「重施故伎」，用眼淚解決問題。
解讀的挑戰在於思考多種可能性後，你的解讀與其他人背道而馳時，你可能會進入一個激怒別人的風險。我在職場中遇上同事帶着有聲無聲大聲小聲的眼淚時，如果決定把行為解讀為不夠專業、不應鼓勵並須慎防的「情感勒索」的話，我將面對一個很大的風險，被人視為冷酷無情、無人性的「滅絕師太」──有很多同事可能停留於單一角度和單一解讀，直覺認為眼淚必定是上司冤枉、打壓或過於嚴厲批評所致，同事楚楚可憐的，無論如何應給予憐憫和安慰。
我們不可能獲得所有資訊來勾畫出一個完整的圖畫，也沒有人擁有足夠智力評估一切有可能的解讀，而腦袋裏同時作出幾種解讀確實很費神，但精明的管理者須培養從不同角度得出多於一種解讀的能力。解讀只是一個推算、猜測，但練習多了，你的估算會變得更老練和準繩，觀點會變得更有深度、洞察力和透視力。
- 設計干預行動
在以上例子，我認為同事因情緒病而流淚的可能性較小，而另外5 個解讀可能性較高，加上一個管理原則：帶情緒的宣泄在職場裏是缺乏專業精神的表現。於是，我開始設計干預行動。一般來說，如果同事在這麼長時間（10分鐘）之內都不能收拾情緒，我會要求她到洗手間冷靜下來，休息15 分鐘後大家理性和專業地討論問題。但礙於對方是一名高級經理，我不想開口請她冷靜而進一步傷害其形象和權威，遂等候她用自己方法收拾情緒。但見她開始做一些我解讀為抗議、發脾氣和加大哭泣程度的動作時，全場人的注意力已不能集中在會議討論，我唯有宣布休息15 分鐘，個別處理她的情緒。
● 重複過程 檢討修正
我要強調作出了「干預行動」環節後必須回到「觀察」，以跟進事情的發展，審視我的觀點、解讀或干預準繩度，檢討哪裏須修正，從而改善下一回合的解讀和干預行動。
有些人，思想清晰，思路有層次感，有獨到見解，往往能幫人「打通經脈」──不是點出別人觀察中的盲點，便是啟發人透徹解讀混亂信息、紛爭、糾結，亦能啟發人用有效的干預行動對應問題。
你在哪一環節較薄弱？身邊有沒有可給你指點迷津的高人或智囊，提升你的觀察、解讀和干預能力？
2020.4.17 刊登於明報副刊《職場》D2
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