建立非正式權力

by Ada Ho 何靜瑩

職場中不少混亂和誤會來自對權力的認識不足，不敢或不懂行使權力。

權力是一個提供服務的「正式合約」及「不明文契約」，是別人授權給你以換取你的服務（power entrusted for service），分為「正式權力」（formal authority）和「非正式權力」（informal authority）兩種（註）。

不敢不懂行使權力致混亂

大家最熟悉的是「正式權力」。你簽的正式聘用合約，訂明機構給你的職權和報酬以換取你的何種服務。如（圖一）所示，假如你的職位3年不變的話，你在機構裏的正式權力是固定的，因此是「直線」而不是「曲線」。第4年升職的話，直線便向上移動。若再過3年後離職，正式權力便跌至零，代表你在機構裏不再享有任何正式權力。

「非正式權力」建基於聲譽、業績、誠信、信譽、道德勸說（moral persuasion）、信任和提供的服務，須逐漸建立和累積，是別人賦予權力的「不明文契約」。當你能符合人們期望時，他們會願意賦予你更多非正式權力，心悅誠服地達成你的意願。

如（圖二）所示，非正式權力的多少，可升亦可降，因此是一條曲線，而且是「隱形」和主觀的，不能科學地量度出來，只能靠自己的觀察、感受和判斷。

一種情况是曲線A：你剛入職時，同儕、上下級和合作伙伴不太認識你，願意授予你的非正式權力較低。當他們跟你互動過程漸長，更認識和欣賞你的能力和態度而建立互信和口碑，代表你的非正式權力隨着時間而增長。

另一個情况是曲線B：你剛加入公司時，同事知道你之前累積了豐富經驗，一開始便授予高度的非正式權力。然而，合作起來，發現你處事不公、缺乏耐性指導下屬之類不得民心的事情，又對你經常把舊公司掛在口邊而反感。你的非正式權力逐漸下降，你也會察覺愈來愈多下屬不聽你的指令，或敷衍了事，甚或找更高層告御狀。

非正式權力是一個非常有用的概念。我們常常說有些人在機構裏「自我感覺良好」，即他們主觀認為自己的非正式權力很高（圖二P點），誰不知早已犯眾憎，同儕只給他們很低的非正式權力（Q點）。

最重要的是，如果你犯了錯，暫時或許會令你的非正式權力受損，卻未必馬上影響你的正式權力。因此，你還有機會補救：道歉、積極解決問題、修補關係和信任，重新建立非正式權力，也許不至動搖你的正式權力。

有些人可能怕推不動下屬辦事，便會經常拋出自己的官階來威懾同事服從。事事用正式權力，不能持久，更惹人煩厭。員工不服氣，長遠會用不同方式抗拒執行指令。

建立非正式權力，增加你的「整體權力」（圖三），遂能更有效影響同事的行為及態度，讓他們心悅誠服地執行你訂立的艱巨目標（Y），例如改變一個規範（norm）。你要累積更多的非正式權力，才能推動難度更高的變革（X）。

單憑非正式權力 也能發揮領導力

不要覺得自己人微言輕，你也可以憑着建立非正式權力而發揮領導力。如（圖三）所示，就算你的正式權力薄弱，甚至像清末的孫中山、印度的甘地、南非的曼德拉，雖沒有正式權力，卻可透過建立非正式權力，發揮領導力。

沒有足夠的正式權力所賦予的「資源」，你想推動一個需動員其他同事改變現狀的項目，難度相當高，但你可參考以下的幾種方法：

  1. 在日常工作中，建立自己的非正式權力。

  2. 游說上司，就算他還未全然支持，也希望逐漸令他不反對，並同意在團隊會議時，把你的建議放在議事日程。上司的加持和給你在會議中有發言權，意味你能借用來自上司的一點正式權力。

  3. 同時，個別游說相關的同事和持份者，先給他們時間理解你的建議，並能聆聽不同人士的顧慮和反建議，你也可以優化本來的建議，或預計阻力的來源及對應方案。反覆游說及爭取更多人的支持成為你的「盟友」後，當大家最終開會討論你的建議時，你會有更好的把握和信心。

個案1：與下屬關係劃界線

正式權力既是資源（resource），也是制約（constraint）。我們常常以為正式權力只會帶來更多好處：小則如召開會議，下屬一定要出席；大則如聘用或開除下屬等事情，你要有正式權力才可做到。

但正式權力也帶來不少制約，例如對下屬的關係須劃好界線，愈高層愈不能過從甚密，避免其他同事認為你偏袒某些人，導致處事不公和不夠客觀。你也需要分辨在什麼情况下要避嫌，以免旁人誤會你濫權或公器私用。

我曾經接手一間公司時，很想盡快建立非正式權力。有一名基層員工每次見到我經過辦公室時，喜歡主動跟我匯報事情。初時我也想讓其他基層同事看到我和這女員工討論問題，以示我的「接地氣」、開放態度及親和力，進而增加我的非正式權力。

有一天，這名女士突然輕輕牽着我的手腕，初時我覺得給眾人看到也可能是好事。但轉頭一想，她大概想營造她跟最高層有密切關係的形象（就算假象亦無妨），繼而狐假虎威，欺凌其他同事。其他同事看在眼裏，或會以為我偏袒這人而感到不安。

權衡輕重，我馬上輕輕放下手臂，她亦隨即縮手。看來她不是習慣了這種親切手法，而是有意識地試探我。既然也覺察到我不受這一套，之後她也不再用這方法了。

就算這個微妙的過程，歷時只有3分鐘，我已很懊惱自己應變遲緩，想必有不少同事看在眼裏，留下了深刻印象。正式權力為我帶來制約，就算這名同事沒有動機，我也要避嫌，因為過從甚密帶來的風險太高，產生的負面影響更深遠。

個案2：自我閹割權力 老行尊成「山寨王」

有一名總監展開一個大型項目，旗下一名中層經理年資高、經驗豐富、人脈廣，是機構裏備受尊重的老行尊，享有很高的非正式權力。年輕20年的總監認為與老行尊打好關係，便能無往不利。每周跟他見面商討事務，處處表示恭敬和尊重，甚至有點過分謙卑。

過了一陣子，總監漸覺團隊出現兩派人馬，其中一派紀律較鬆散，有人監守自盜。總監明查暗訪，有理由相信是老行尊在濫權，並縱容支持他的下屬。但總監潛意識感到老行尊地位深厚，不能得罪他，就連懷疑他都是罪過。

雖然事實寫在面前，他始終不敢從老行尊的方向調查下去，花了半年時間，繞了幾個圈還是回到原點。後來他才明白，自己不敢行使正式權力管理老行尊及其派系，又不懂建立自己的非正式權力。總監自我閹割權力，其他人遂看得出這個老行尊雖然只是一名中層經理，卻有着神一般的地位。就算知道他濫用權力，大家都不敢作聲，一個「山寨王」就是這樣煉成的。

個案3：退休領導人陰魂不散

經常聽到有領導人退休後陰魂不散，時常回機構「探班」，尤其是那些榮休後隨即被機構委任為「顧問」或「董事會成員」，便是接班人及團隊的煩惱之開端。

他們開始時或許出於不放心接班人的能力，但內心深處亦不習慣退休後的寧靜優閒，發現一旦沒有了正式權力，影響力大跌，不像以前那麼多人找他們聊天，畢恭畢敬和用心聆聽其話語的畫面銳減，真的是風光不再！

退休領導人返回舊機構徘徊，有意無意想找回昔日享有正式權力時的存在感，卻忘記了退休後，他們與機構沒有了正式權力，只有過去累積的非正式權力，所以行為也要隨之改變。

於是，不少退休領導人就算被邀請幫忙一個小項目，他們都會利用這麼一點點的「正式權力」，給自己藉口回機構消磨時間。漸漸忍不住「越權」，干涉日常運作和人事瓜葛，有時還要興波作浪，搞得滿城風雨。

有新上任的CEO說，每當看見同事在辦公室與前CEO竊竊私語時，他會不期然猜想他們在說自己的不是。只有「顧問」身分的前任CEO，像以前一樣嚴厲批評一些同事，甚至召開會議，但事前沒有跟接班人商量，更沒有邀請他出席會議。

這類陰魂不散的退休人士，令愈來愈多同事感到混亂和滋擾，最後連一直擁護他的人也感到有壓力。也有人夾在兩個不咬弦的新舊上司中間，懊惱非常。有些接班人忍無可忍出逐客令，有些不再委任他們做顧問或邀請出席活動，有些耗盡時間策劃各種婉轉而堅定的方法將他們拒之門外。

如果我們更認識兩種權力的性質，便能多了一個重要的「分析工具」，把核心問題挖得更深、分析得更透徹。我們亦更能掌握權力的運用，免得做了越權和濫權的事情時，還懵然不知。退休時選擇「裸退」，就算接受新角色，也懂得劃界線，不在沒有公事需要或接班人邀請下出入機構，避忌一點，便能保存昔日的非正式權力，享受得來不易的情誼。

註：Ronald A. Heifetz, Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press. 1994. Ch. 3-5

2022.5.17 刊登於《明報》副刊職場版