養肥豬隊友 多得豬隊長

有人向我訴說1小時,機構裏的豬隊友如何不濟,其荒誕行為層出不窮,直教聞者心寒,見者膽破。初時我當聽故事,不免會給面前這名上司一點同情,後來他開始向我問意見。我進入客觀分析mode,難免要問:「這樣的人跟你共事了這麼多年,你做過什麼事情處理他?」

這名上級說了數個理由,對我來說都是推搪,掩飾他沒有採取過任何嚴肅的處理行動。他的理由不外乎是豬隊友的人緣很好,怕嚴厲對待他便會得罪支持他的同事。我堅持問:「縱是如此,你作為機構最高管理者,就只能白白忍受他的不濟?」

我認為這名上級在很多方面都很能幹,但如許多管理者一樣,不願處理人事問題。久而久之,工作稍遜者或認為自己沒問題,或以為能瞞天過海,最終變成病入膏肓的豬隊友。

說到底,管理者任由豬隊友持續拖累團隊運作一段長日子,已經反映了領導上的嚴重失誤。說得難聽一點,他沒有資格埋怨自己縱容出來的豬隊友,因為他本身就是一個豬隊長。

嘲笑豬隊友好過癮,但有多少人懂得追溯誰是創造豬隊友的上級?又有多少人能洞悉到上司可能把好同事錯判為豬隊友?

因此,我給管理者把脈,不會只講豬隊友有多爛、多離譜,而是從管理者的觀察、解讀和干預行動這3個層次剖析,思考他在哪個層次出現錯判,自己是否豬隊長!

1. 觀察層面 看清下屬貢獻

有些主管大吐苦水豬隊友怎樣糟糕的時候,我對其觀察存保留態度,要看清他有沒有錯將「好人當豬辦」,或讓真正豬隊友「逍遙法外」。

有很多中低層的職位需要靜心專注的同事,他們就像隱形人或工蜂一樣,每天默默耕耘,常被忽視,對機構的貢獻也被低估。上司若不懂得肯定這些同事的細微而強大的貢獻,還要埋怨他們不夠創意、沒主見、缺乏抱負,很有可能自己就是豬隊長。

另一種常見的豬隊長,喜愛拍馬屁和學是非的人。豬隊長對於這些人的狐假虎威視而不見,他們遂荼毒機構文化。其他同事通常會私底下稱這些當紅豬隊友為「公公」和「宮女」。

有些主管只用很簡單的一兩把尺來量度隊員的表現,例如只看下屬幫公司賺錢的成績而不顧過程。某大公司的年輕主管升職成為合伙人後,自己的客戶可以被另一合伙人大搖大擺地搶走,而對上的大老闆卻不理會,因公司文化一向允許互搶客戶,總之誰最後跑出來的成績最亮麗,誰就是英雄。這名主管升職後由明日之星變成高層眼中的豬隊友,最後黯然離開,而令公司文化toxic(惡毒)的真正豬隊友,繼續風光無限做機構高管。

愈離地的管理者,愈辨別不到真假豬隊友。有些人亦不願意投入精神認識隊員,帶着不聞不問的態度,當然不會有何觀察力和洞察力了。他們說誰是豬隊友,你最好fact check一下。

2. 解讀層面 接納同事性情

很多時,上級會因下屬的性情錯誤解讀為豬隊友。例如性格外向加上轉數快(頭腦靈活)的管理者,容易瞧不起內向和習慣深思後才發言的人,並將之解讀為遲鈍、沒幹勁。有些高層也會期盼下屬像自己般勇往直前,把工作放在首位,否則便會解讀對方為沒志向、不長進。

這類員工可能是每個機構不可或缺的rock stars(磐石明星)(出自《徹底坦率》(Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)),他們堅如磐石,熱愛工作並且做得出色。他們不介意重複和死板的瑣事,為團隊提供穩定基礎。

倘若上司是superstar(超級明星),多數不懂欣賞rock stars的存在價值,認為他們是沒有抱負和思想緩慢的豬隊友。Superstars經常需要挑戰和成長的機會,喜歡帶動改革,挑戰規範,不太能在同一個崗位做太長時間,渴望嘗試不同事物,讓他們時刻都在學習。

掉過來說,倘若上司是rock star,面對superstar的下屬時,很有可能會感到威脅和煩擾,將之解讀為急進浮誇和「攪屎棍」的豬隊友。

3. 干預行動層面 因材施教及時反饋

就算你的觀察和解讀無誤,團隊的確有豬隊友存在,我還要問,你做過什麼干預行動(intervention)處理豬隊友?

有些上司用「各家自掃門前雪」的方法,把豬隊友推薦給其他部門。對不起,這是逃避,不是處理。

你可以做的干預行動有很多種。假如豬隊友的毛病來自其固定型思維(fixed mindset),你可設法引導他轉化為成長型思維(growth mindset)。假如他有紀律問題、工作表現不達標,你須恆常地給予徹底坦率(radical candor)的反饋,提升其責任感及原動力。你要因材施教,放權給能幹兼有熱誠的同事,但對於能力和動力皆低的豬隊友,須給予更多的指導和監管。

試過種種方法後還是沒有果效,也只能考慮最後一步——辭退豬隊友,也是作為領導者必須作出的艱難決定。

上述那名主管逐一數算豬隊友的慵懶和低質素的工作內容,我很具體地問:「你有沒有在當刻便告訴他,這是遠不達標的行為?」

主管說:「當刻我們先要救火,我打算過了數天才跟他說……但一拖再拖,最後便不了了之。」

這不是單一事例。這名主管一直以來都在逃避跟豬隊友提出指正和反饋。對不起,你是養肥豬隊友的豬隊長!

「缺席上司」破壞力被低估

有一類破壞力經常被低估的豬隊長,叫absentee boss(缺席上司),他們只想用最低力度保住飯碗,不指導下屬,也不給批評以免得罪人。他們經常給予空洞的讚許。下屬知道他們多半沒有認真審閱文件,亦從沒收到任何反饋和改善意見,故下屬會擔心自己沒有進步,更終日惶恐出現問題時,會被豬隊長當做代罪羊。

你還要時刻反思,你的日常管理行為有沒有製造豬隊友。先審視聘請的準則,會否側重應徵者的技能和資歷,而忽視更深層次的成長型思維、樂觀態度、品格修為和文化契合(corporate fit)?剛加入機構的新同事,你有沒有切實有效地灌輸機構的願景、目標和核心價值?你的管理風格,是否培育豬隊友的溫牀?

不接受批評 孕育「鵪鶉」

不少意氣風發的老闆,非常自相矛盾:不能接受建設性批評的人,很自然地會孕育出一批「聽話」和沉默的同事,然後又會瞧不起這些在其眼中是軟弱、沒有主見的「鵪鶉」。換言之,這類「豬老闆」就算聘請到進取、能幹的下屬,都會硬生生將之改造成可以與自己相處得來的鵪鶉,然後又加以踐踏自己一手造成的「作品」。

最大的破壞力不是來自豬隊友,而是製造toxic(惡毒)文化的豬隊長。

發揮領導力 改革豬制度

你或許會說,是公司既有的豬制度造成一籮籮的豬隊友。我明白形勢比人強,但你感到無奈與無助之餘,總要問自己,「我可以做什麼?」縱使你不能改變全世界,但還能從自己的小宇宙開始改變出來。最低限度,你不能讓自己變成豬隊長,並要處理旗下的豬隊友。

其實,每個管理者都做過某種程度的豬隊長。發現自己是豬隊長,是一個覺醒,是leadership的開始!

團隊裏有一兩個豬隊友在所難免,問題是管理者有沒有積極面對和處理他們。一個機構繁殖大量豬隊友,管理層肯定好不到哪裏去。處理豬隊友必須同時處理豬隊長,因此,有效的領導培訓,要由最上層開始做起。

2022.2.22 刊登於《明報》副刊職場版

延伸閱讀:

《觀察、解讀、干預的循環過程》:bit.ly/36yOaZT

《摸清員工特質:superstars vs. rock stars》:bit.ly/35hpHrj

《改變固定型思維 讓員工靠努力成長》:bit.ly/3sXmgxT