8月開始，我與很多企業高層及老闆討論如何迎接經濟下滑的一場硬戰。企業憂慮前景，如果不是首當其衝的零售業、旅遊業等公司，均準備6至12個月後的最壞打算——裁員。不少公司已未雨綢繆，開始收緊開支，能省便省，如停止舉辦周年晚餐、offsite 會議、送月餅和聖誕禮品等，當然會減慢或停止招聘新員工。
多年來我一直提出要正視最令人頭疼的問題——under-performers（表現稍遜者）。但當業務處於擴張期的時候，公司憂慮難以聘請適合人手，就算是under-performers也是「多對手」，於是遲遲不肯整頓這類員工， 連「去瘀血」的工作也不願面對。

現在進入經濟下行時期，我更要提出這個機構「瘦身」問題。裁員是一個極不開心的話題，但最打擊士氣的是殺錯良民！倘若裁員壓力並非迫在眉睫，你還有時間策劃和推行一個較小殺傷力的「消脂瘦身」計劃，不用為時已晚才動大手術。

首先，企業晉升和解僱的其中一個風險，是直屬上司對下屬去留和升降的建議，有一定分量的影響力。如果直屬上司管理不善而導致關係惡劣，或不顧下屬的專業發展，或只着重同聲同氣而不是員工的才能，向上層建議的裁員清單很可能會令公司殺錯良民。如果這類中高層管理者本身是under-performers，最應被裁的人就是他們！

這類管理者通常是較難察覺的「absentee boss」——不多指導下屬，也不理會任何事，目標是把事情「做得成」而不是「做得好」。他們較沉默，經常給予空洞的讚許，但下屬知道他們多半沒有認真審閱文件，故從沒收到任何反饋和改善意見。下屬寧願被高要求的上司責罵，也不願與這類不管事不管人的上司共事，擔心自己沒有進步，更惶恐出了問題，上司會找自己做代罪羊。

Harvard Business Review有一篇文章提及這類absentee boss充斥每個機構，比公開摧殘性（overtly destructive）上司對機構運作帶來更 深遠的破壞。弔詭的是，這類最具摧殘性的管理者生存力最強，該文章作者訪問某位機構高層而獲得一點端倪：「我正在處理三個主管：一個酗酒、一個被投訴性騷擾、一個涉嫌挪用公款。對於我來說，做得不夠好的 那些absentee boss沒有給我直接添煩添亂，就由不滿的下屬與之交涉好了！」

如果你的機構有可能在6至9個月後瘦身，現在先去掉「毒瘤」和「癌細胞」，把已肯定的「不幹事之流」送走，然後着力區分under-performers中誰還「有得救」，並加緊提升他們回到「稱職」的水平。方法是給予建設性的壓力——極為坦率地告知未能達至期望的地方，discipline與caring適時並施，給他們3個月時間顯示其改善進度，而在這段時間裏密切留意其表現，予以埋身的指導工作。這種「坦率」的反饋，力度肯定要比每年一度的工作考績更大，尤其是許多直屬上司多把考績寫得不痛不癢。
在這3個月的「升溫」期，各主管也須提升自己的指導工作，他們的上司也須發掘當中有否absentee boss而正式放入「雷達網」，密切留意這類帶有權力的under-performers，亦向其「升溫」，要求他們做好管理的職責。

3個月後，會呈現兩類人：（1）有可塑性的人（coachable），在張力下顯出進步而達到「稱職」標準，產量及工作質素提升了，最低限度公司不用調配其他同事協助他們完成工作，對公司整體生產力有所提升；（2）沒可塑性的人，缺乏進步迹象，也許是態度問題，也許是能力問題，而為了確定你的判斷沒錯，可給予最後的3個月機會，但你要給予更多指導、更大壓力，然後就看他們的「造化」了。

當你給予足夠時間和機會某些人改善自己，當你做好本分給予足夠的指導和程序公義，最後有人還不能自救的話，你會很清楚誰是「瘀血」而不能留下，你也不會有遺憾。

真正要裁減的「脂肪」肯定是沉默沒擔當的absentee boss，和態度惡劣、屢勸不改的「瘀血」。裁員會帶來士氣打擊，但若被辭退的是本身有工作表現問題的員工，剩下來的同事也會感到公平公道，對公司長遠而言，更能去蕪存菁。

以上的基本管理概念，講求細緻用心的執行過程，不要等到有裁員壓力時才急就章，而是融入日常的管理模式，不斷提升coachable的人，對under-performers宜盡早辭退，否則，你會成為absentee boss，而機構只會延續「劣幣驅逐良幣」的惡性循環。

2019.11.1