Ada Ho's Weekly Column

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觀察、解讀、干預的循環過程

與同事出現「雞同鴨講」的情况,怎麼辦?很多時我們會直接要求對方改變做法,或改變思路,卻換來更多雞同鴨講,愈辯愈不明,原來大家對同一個事實可以有完全不同的觀察,或截然不同的理解,活在平行時空。

每個人的行為都有這樣的一個過程:(1) 觀察(observe) 身邊的事情和模式(patterns),繼而(2)解讀或詮釋(interpret)你所觀察到的東西,才能(3)設計干預行動(intervene),對應問題。以上每一個環節皆建立於之前的環節,而整個過程須不斷重複——不停修正之前的觀察、解讀和干預行動(下圖)。

--------------Apr-17-2020

論斷對方「另有圖謀」或「道不同不相為謀」之前,最實際的是找出雙方哪一環節出現「雞同鴨講」的問題:是否引用不同的觀察(資料、數據、實况)?是否對同一件事讀出不同的理解、詮釋和結論?對做法和行動策略出現何種分歧?你會發現許多有關最佳做法(干預行動)的爭拗,

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以同理心拆解奇怪行為

每當聽見有人信誓旦旦說「管理之道最重要是用簡單方法處理複雜問題」,我都感到不安。不是說這句話完全錯,而是人事瓜葛與矛盾、人的行為和喜好的本質就是複雜,過於簡化、忽視處境(context)和團隊動態(group dynamics)的多變性,只會令管理者對問題一而再、再而三地「誤診」。

一個人的行為除了受其性情、經歷及思維影響,也跟周遭的人、環境、利益計算及相對權力等多重因素有關。人際關係和矛盾也隨之而變得充滿動態(dynamic)和變化,不能因渴望簡單處理的主觀願望而覺得理所當然。

總有個別同事的說話或行為令人大惑不解,大多數人遂方便地稱之為「奇怪」、「發癲」就算。這是一個頗自我中心的結論,沒有嘗試設身處地明白對方的出發點。不能以常理解釋的問題肯定是棘手和難明的,但也不能隨便歸納為無法理解便算。

很多時候,我特別把反常行為挑出來研究,把摸不着頭腦的言行視為「線索」,帶引我找出問題根源。當我聽不出別人說話真偽、看不出表情含義、解讀不到奇怪行為時,必會啟動「同理心」機制,亦即是「易地而處」,put yourself into

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一句說話的威力

有時候,一個人在閒談中的一句說話或一個提問,會停留在我心裏不停咀嚼、消化,在腦海中不斷發酵、沉澱,若干年後,可能會化成行動。

10多年前我從美國修讀碩士畢業回港,某大學教授邀請我給一批訪問學者說領導力,我主要介紹哈佛大學 Ronald Heifetz 用了30年研創和教授的 Adaptive Leadership(調適性領導學)。

3小時的演說後,一位學者若有所思地說:「這麼 robust 的一套領導學,難道只有遠赴哈佛大學才能修讀?太可惜了吧!」我見他一臉認真,才腼覥地說:「恐怕如是......」

畢業時,Heifetz 教授鼓勵我投身領導培訓行業。我思前想後還是決定先在實戰中親身活用這套理論,日後以一個實踐者身分教授領導學也未遲。

近年,我終於撥出部分時間提供 Adaptive Leadership 的培訓,漸發現管理人在不同行業,每天面對的許多問題都很相似,特別是牽涉改變人們心態和思維的事宜。

當我與一位剛榮升為「一把手」的人見面後,他天真的管理概念和強大的自我防衛機制,刺激了我寫一系列名為「新丁一把手的常見誤區」。內容包括常見的管理問題:不懂運用正式權利和建立威信,還有把自己不喜歡或不懂做的事情 delegate(

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撻著下屬

我27歲時兼任公司「大內總管」,包括管理支援員工(supporting staff),整頓士氣。CEO多加一句:「接待員終日黑口黑面,我向她說早晨,她最多都是撇嘴回敬!需要開除她的話,絕無問題。」

然而,我認為接待員從來沒被人調教,錯不在她而是管理層,應給她機會。反而坐大了十年的行政主任,已是病入膏肓醫不好,不值得繼續投資時間和心力,她才該被開除!

我遂提出:「我明白行政主任十年前來跟你打天下,但她目中無人、好食懶非,且其身不正。我兼任這個職位的唯一條件,是立即開除此人。」

一個月後,我著手管理十來個支援人員,包括IT經理、設計助理、雜工、接待員等。一班長期沒被管理層用心發展和培訓的後勤員工,死氣沉沉,缺乏動力和熱誠。面對一張張沒精打彩的「悶樣」,第一步是要找出能夠「撻著」他們的關節點。

撻著員工須因材施教,這道板斧能撻著這人,卻未必對另一人用得上;此時此刻撻得著某人,一段時間之後,亦可能沒用。

我與每位員工對談,明白有些人如設計師和IT經理做得悶,盼多學習其他技能。

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先知先覺

大部分人對周邊的事情處於後知後覺,甚至不知不覺的狀態中,真正做到先知先覺的,又有多少人?

後知後覺,然後才解決問題,令人疲於奔命,花費十倍時間和精力去救火、補鑊,最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力,或只懂用一把尺衡量工作,或極為脫節、離地,縱有問題重複出現,還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態!

我看見一位CEO忙得團團轉,跟他交手幾回後,發現就算安排一個會議這等小事上,他和團隊都顯得錯漏百出,來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩,可推斷他平時用上不少時間向別人道歉,不斷重做、修補,和解決自己管理不善而製造出來的問題。

我著他估計每一天的工作,有多少是推動性質,多少是救火性質,他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的,故感到身心俱疲,還要提心吊膽,等待下一個問題何時「爆煲」。換言之,他經常處於後知後覺所引致的被動狀態,而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下,只有擔驚受怕的無力感。

如果他能改善先知先覺的能力,便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作,以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁,也能提升團隊士氣。

幸好,先知先覺,是可以培養和操練出來的。

先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、

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