Ada Ho's Weekly Column

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管理層「逃避機制」流失人才

我問一名尚算年輕的跨國企業高層是否無憂無求,原來他身邊的朋友時不時也鼓勵他離開這家服務了20年的公司,再創高峰。他分析,想不到離開的原因,雖然有些派系鬥爭,但沒有人「整」過他,也從不感到委屈之類令人必須離職的情况,所以還是留在這個頗滿意的地方。

留在一間公司的原因可以這麼簡單,而離開也是很簡單——做得不開心。很多人會說離職理由是找到一份工資更好、前景較佳,或更方便照顧家庭的工作條件,而很多上級又很樂意相信。我比較掃興,喜歡反問:「你真的相信?」

當然,更好待遇的工作可以是真正理由,我只希望上級不要這麼輕易放棄,以免流失好同事,更不要放過自己——應查找有多大可能是自己或制度做得不好,趕走人才。

我會繼續追問下去:「這麼能幹的同事不需要等到現在才離職吧?况且,早幾年小孩更小,更應該那時候離開,她都留下來熬了最艱難的歲月。你有沒有問多一點?不要輕易放棄啊。」

然後,上級才想起來,說對方有提起做得不開心,但沒有仔細問下去,心裏早已認定別家公司的條件太優厚了,很難挽留。這可能是上級的一種「逃避機制」,因為對方說出不開心的理由,無論如何自己要承擔或多或少的責任。

把不願面對問題「掃入地氈底」

人們喜歡把可能導致衝突的議題掩藏起來,尤其是把不願意面對的問題有意無意地「

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調解的火線領導

一名經理跟我盡數上司的離地問題,我鼓勵他主動找對方溝通,他憤怒起來,說:「為什麼主動溝通的是我?况且,跟他談什麼也沒用……」看來,就算上司主動找他,他也不會坦誠相見。

然後,我跟他的老闆討論團隊挑戰時,他不諱言跟該經理接觸不多,但我發現他對經理頗有成見,大概是聽信其他同事的評價。老闆長年把那部門的問題擱在一旁,雙方把問題掃入地氈底,嫌隙日漸加深,老闆也沒有踏出一步處理僵局。

我從兩方都聽了很多,更能聽到他們中間有太多誤會,又沒有互信,彼此用負面角度解讀對方的說話。他們願意坐下來求證,加上真誠提出問題,很多誤會可迎刃而解。

經理提出上司的責任是主動了解前線問題,於是無限期地等待。我只能說,無論誰對誰錯誰高級,任何一方皆可帶領眾人走出困局,那就是發揮領導力。不過,很多人以為領導應源自上級,看不到自己也能發揮領導。

我看到雙方關係長時間惡化下去,實在不忍——時間愈長,傷害愈多,然後做什麼都會太遲。我遂提出由我找老闆溝通,經理有點愕然,半諷刺地笑說:「你果然有鋪癮(癖好)——眾人都放棄了的人,你偏偏就要去花時間精力開導他!你試吧,但不要希望愈高、失望愈大。

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外援介入管理衝突

可有遇過這種相當難以理解的同事?他請教你關於管理團隊的問題,你耐心給他分析,但稍為提出不同意見時,他突然說:「你不要踩我!」這豈不是光天化日之下「撩交嗌」(挑釁)?

以前我會先感到冤枉而轉為憤怒,後來漸漸學習思考underlying issues(隱藏問題) ——可能是我說了哪一句說話,無意中trigger(觸發)了對方的某「傷痕」,令他感到將會受到威脅,遂「先發制人」警告我不要批評他,但表達出來的語氣像我已經「踩」(貶低)了他。

遇到這類情境,我們很容易採取fight or flight(戰鬥或逃跑)態度——不是反擊對方、輸人不輸陣,便是採用逃避衝突的方式,或裝作聽不到,或輕輕帶過無意「踩」他,甚或道歉,以收息事寧人之效。這些對應的後果,多半會加強對方的錯誤觀感,以為別人承認全心「踩」他。

理性推斷 情緒被引爆原因

我理性推斷對方情緒被引爆的原因,並不代表合理化或接受他的問題,

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自我改變「豬觀念」的責任

上月本欄文章〈養肥豬隊友 多得豬隊長〉(bit.ly/3KLDhCL),
刊登後,收到不少讀者來信,分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑,也承認自己做過豬隊長或豬隊友,就算當刻沒有意識到問題,之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是,自我意識出現後,又能否自我糾正,不要繼續豬下去?

管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚,也期盼員工有責任感,自發執行工作,出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定,是「外在」的。

有一種很少人談論的「內在」責任,就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任,長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。

建立內在自我改變責任

亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀,問題才得以解決,所以他必須own自己的內在問題,而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者,都不能把此種責任攬上身,只能從旁啟導他look inward(向內看)

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養肥豬隊友 多得豬隊長

有人向我訴說1小時,機構裏的豬隊友如何不濟,其荒誕行為層出不窮,直教聞者心寒,見者膽破。初時我當聽故事,不免會給面前這名上司一點同情,後來他開始向我問意見。我進入客觀分析mode,難免要問:「這樣的人跟你共事了這麼多年,你做過什麼事情處理他?」

這名上級說了數個理由,對我來說都是推搪,掩飾他沒有採取過任何嚴肅的處理行動。他的理由不外乎是豬隊友的人緣很好,怕嚴厲對待他便會得罪支持他的同事。我堅持問:「縱是如此,你作為機構最高管理者,就只能白白忍受他的不濟?」

我認為這名上級在很多方面都很能幹,但如許多管理者一樣,不願處理人事問題。久而久之,工作稍遜者或認為自己沒問題,或以為能瞞天過海,最終變成病入膏肓的豬隊友。

說到底,管理者任由豬隊友持續拖累團隊運作一段長日子,已經反映了領導上的嚴重失誤。說得難聽一點,他沒有資格埋怨自己縱容出來的豬隊友,因為他本身就是一個豬隊長。

嘲笑豬隊友好過癮,但有多少人懂得追溯誰是創造豬隊友的上級?又有多少人能洞悉到上司可能把好同事錯判為豬隊友?

因此,我給管理者把脈,不會只講豬隊友有多爛、多離譜,而是從管理者的觀察、解讀和干預行動這3個層次剖析,思考他在哪個層次出現錯判,自己是否豬隊長!

1. 觀察層面 看清下屬貢獻

有些主管大吐苦水豬隊友怎樣糟糕的時候,我對其觀察存保留態度,

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