Ada Ho's Weekly Column

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觀察、解讀、干預的循環過程

與同事出現「雞同鴨講」的情况,怎麼辦?很多時我們會直接要求對方改變做法,或改變思路,卻換來更多雞同鴨講,愈辯愈不明,原來大家對同一個事實可以有完全不同的觀察,或截然不同的理解,活在平行時空。

每個人的行為都有這樣的一個過程:(1) 觀察(observe) 身邊的事情和模式(patterns),繼而(2)解讀或詮釋(interpret)你所觀察到的東西,才能(3)設計干預行動(intervene),對應問題。以上每一個環節皆建立於之前的環節,而整個過程須不斷重複——不停修正之前的觀察、解讀和干預行動(下圖)。

--------------Apr-17-2020

論斷對方「另有圖謀」或「道不同不相為謀」之前,最實際的是找出雙方哪一環節出現「雞同鴨講」的問題:是否引用不同的觀察(資料、數據、實况)?是否對同一件事讀出不同的理解、詮釋和結論?對做法和行動策略出現何種分歧?你會發現許多有關最佳做法(干預行動)的爭拗,

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摸清員工特質:superstars vs. rock stars

過去我經常犯一個毛病,就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來,但晉升後發現他們遲遲達不到期望,先感到惆悵、疑惑,屢次指導還未見改善後,便倍感失望、痛心,有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導,時而責怪對方不長進、不珍惜機會,於是掉過來又再責怪自己看錯人,浪費心血。

許多管理者經常遇到這種情况,也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才,機構通常首選內部調升,而管理者看好某些下屬,亦希望提拔他們,豈非各方應當高興?然而,有些人卻不願意被提升,或小看自己,或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職,還是任由他們原地踏步?

令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》(Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)一書中提出,一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素,不能所有人經常謀劃下一個晉升機會,也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存,她稱之為superstars(超級明星)和rock

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你中有我,我中有你

很多人找我為棘手的人事問題給意見,不是上司怪下屬沒用便是下屬罵上司無良。我認真把脈的話,必會聚焦在實例,問清楚上文下理,評估述說者有否錯誤解讀別人行為和說話。

我接觸的有本事、憑實力扶搖直上的高管,大多有一個共通弊病——抱怨誰做得不夠好、未符合期望,卻沒反省自己的指導方法、改善管理方式、反問自己是否懂得管理的學問。通常高層也沒耐性了解下屬,包括抽絲剝繭地幫助他尋找「卡」在什麼困難,從而指點他跨過障礙、向前邁進。

好些高管也會妄想,以為親手聘請或晉升的人,一上場便能駕輕就熟,立即解決連自己也不知怎處理的難題。聽到這些想法,我必先矯正其心態:「倘若每個人都能自然做到你心目中的事情,豈不天下太平?還需要你這個領導人?你的職責就是說清楚期望和指引,花時間塑造他們,朝着你和機構訂立的目標進發。」

塑造和提升團隊的過程跌跌碰碰,會遇上困境、突發事件;有些隊員跟得貼心一點,有些稍為落後,有些表面精彩內裏滑頭,有些路遙知馬力。或許你對團隊的評價像林鄭月娥向中央提交的抗疫工作報告般:群眾不聽話對着幹、「借機鬧事」,盟友不但沒與你站在同一陣線「令人失望」,還要對你人身攻擊,就連謀臣策士亦「強差人意」。

無論你是藉口多多諉過於人,還是真心實意覺得是全世界的錯,到頭來也得問自己:

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奉行「徹底坦率」講真話

在不少管理書籍上,有很多講述溝通的有效方法,其中有種「道理」是會教人如何溫柔地給反饋。聽聞有一種叫kiss-kick-kiss(吻踢吻)的三文治手法,教人如何對員工表現提出反饋:先來一層易入口的麵包,讚揚對方哪兒做得好,然後才傳遞中間一層難吃的「戲肉」——批評,最後再補加一塊麵包,以鼓勵和欣賞的說話作結,令人容易接受批評。究竟這種「又罵又哄」的方法能否傳遞到上司對下屬的「真正」信息呢?

吻踢吻,教會及慈善機構也深愛這一招。我從小被教會長輩教導如何用開場白稱讚對方,然後才說「不過……」,真正開口說誠實話。結果是我們練習到爐火純青的境界時,卻忘記了「愛心說誠實話」,只鑽研如何粉飾言語的技巧,挖盡心思不由衷地稱讚一個你想給予批評的人,於是,大家一起「狠心說謊話」,或索性什麼都不講。

濫用三文治式「吻踢吻」

不真誠的讚賞很容易被人辨別出來的!每次聽到傳道人或老闆以牽強和笨拙的讚許作開場白,我們都會暗地裏說:「給我少來這套!快點跳到『不過……』吧!」給予別人建設性批評和發自內心的讚賞是畢生的鍛煉,但坊間充斥太多教壞人的方法,例如利用讚許來糖衣包裝真相,政府官員甚至每天即席示範語言藝術、

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撻著下屬

我27歲時兼任公司「大內總管」,包括管理支援員工(supporting staff),整頓士氣。CEO多加一句:「接待員終日黑口黑面,我向她說早晨,她最多都是撇嘴回敬!需要開除她的話,絕無問題。」

然而,我認為接待員從來沒被人調教,錯不在她而是管理層,應給她機會。反而坐大了十年的行政主任,已是病入膏肓醫不好,不值得繼續投資時間和心力,她才該被開除!

我遂提出:「我明白行政主任十年前來跟你打天下,但她目中無人、好食懶非,且其身不正。我兼任這個職位的唯一條件,是立即開除此人。」

一個月後,我著手管理十來個支援人員,包括IT經理、設計助理、雜工、接待員等。一班長期沒被管理層用心發展和培訓的後勤員工,死氣沉沉,缺乏動力和熱誠。面對一張張沒精打彩的「悶樣」,第一步是要找出能夠「撻著」他們的關節點。

撻著員工須因材施教,這道板斧能撻著這人,卻未必對另一人用得上;此時此刻撻得著某人,一段時間之後,亦可能沒用。

我與每位員工對談,明白有些人如設計師和IT經理做得悶,盼多學習其他技能。

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