Ada Ho's Weekly Column

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從主持大局看開會藝術

有些CEO理直氣壯公開說自己不開會,標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效,但當你細看內容,這類人指的是不開形式化、無效用的例會。

我們厭惡的不是會議本身,而是開「爛會」。不幸地,許多會議都是爛會,過程令人生不如死,尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂,上司最怕的是開會時有同事不表達意見,一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。

我是罕有地非常喜歡開會的人,因為可以研究人生百態,也愛向難度挑戰,看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說,假若我是沒有主導權的與會者,我會在相對被動的形勢下,嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者,希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素;但也會在大是大非的議題上咬住不放,務求眾人摒棄行政方便的選擇,認真面對核心問題。而當我做會議主席時,除力求不讓爛會出現,還要推進到engage與empower與會者的更高層次。

不懂帶領節奏 建立共識

許多主持人抱着「交差」態度,只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程,形式化地「開會、散會」,不顧討論質素,不理與會者的專注度,更不懂察看團隊動態(group dynamics);加上生怕被同事抱怨會議超時,

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另類職場培訓──應酬飯局眾生相

我出來工作的頭10年,其中一個掙扎是跟老闆出外與不同種類的人吃飯——casual得來又帶點工作成分,公司禮節得來又是天南地北無所不談。究竟人微言輕的我應該表現自己,還是默默品嘗佳餚?

理論上,當眾人皆知我輩分低,只期待我做一個「表面投入」的聽眾和得體的「賓客」:適當時候跟大家笑幾聲,適當時分倒茶甚至點菜,表示自己有所貢獻,做個醒醒目目的小助手,其餘時間大可盡情地享受美酒佳餚。

識諗的,便知道這是辦公室環境以外的一種工作培訓,塑造360度的視野和能力,是老闆出於「入錢落我袋」的好意,除了要領情和感恩,自己也要爭氣,好好從中學習一些真諦。

● 「妹仔陪笑」還是「入錢落袋」?

實際上,自尊心總會作祟。兩三個小時都沒有說話的份兒,自覺沒用,又要做「妹仔」陪笑,斟茶遞水很降格;久不久出句聲刷刷存在感,往往被ignore、打岔;或眾沉默,才發現自己不是失言便是說了一些低質的笑話或爛gag,人家不用給面子陪笑,甚至覺得我出聲都是多餘。

此外,遇上大部分話題都是自己聽不懂的生意經、行業笑話,還有超出我認知能力的人生哲理……大部分時間我都是一知半解,那種空白感、

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觀察、解讀、干預的循環過程

與同事出現「雞同鴨講」的情况,怎麼辦?很多時我們會直接要求對方改變做法,或改變思路,卻換來更多雞同鴨講,愈辯愈不明,原來大家對同一個事實可以有完全不同的觀察,或截然不同的理解,活在平行時空。

每個人的行為都有這樣的一個過程:(1) 觀察(observe) 身邊的事情和模式(patterns),繼而(2)解讀或詮釋(interpret)你所觀察到的東西,才能(3)設計干預行動(intervene),對應問題。以上每一個環節皆建立於之前的環節,而整個過程須不斷重複——不停修正之前的觀察、解讀和干預行動(下圖)。

--------------Apr-17-2020

論斷對方「另有圖謀」或「道不同不相為謀」之前,最實際的是找出雙方哪一環節出現「雞同鴨講」的問題:是否引用不同的觀察(資料、數據、實况)?是否對同一件事讀出不同的理解、詮釋和結論?對做法和行動策略出現何種分歧?你會發現許多有關最佳做法(干預行動)的爭拗,

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摸清員工特質:superstars vs. rock stars

過去我經常犯一個毛病,就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來,但晉升後發現他們遲遲達不到期望,先感到惆悵、疑惑,屢次指導還未見改善後,便倍感失望、痛心,有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導,時而責怪對方不長進、不珍惜機會,於是掉過來又再責怪自己看錯人,浪費心血。

許多管理者經常遇到這種情况,也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才,機構通常首選內部調升,而管理者看好某些下屬,亦希望提拔他們,豈非各方應當高興?然而,有些人卻不願意被提升,或小看自己,或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職,還是任由他們原地踏步?

令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》(Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)一書中提出,一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素,不能所有人經常謀劃下一個晉升機會,也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存,她稱之為superstars(超級明星)和rock

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你中有我,我中有你

很多人找我為棘手的人事問題給意見,不是上司怪下屬沒用便是下屬罵上司無良。我認真把脈的話,必會聚焦在實例,問清楚上文下理,評估述說者有否錯誤解讀別人行為和說話。

我接觸的有本事、憑實力扶搖直上的高管,大多有一個共通弊病——抱怨誰做得不夠好、未符合期望,卻沒反省自己的指導方法、改善管理方式、反問自己是否懂得管理的學問。通常高層也沒耐性了解下屬,包括抽絲剝繭地幫助他尋找「卡」在什麼困難,從而指點他跨過障礙、向前邁進。

好些高管也會妄想,以為親手聘請或晉升的人,一上場便能駕輕就熟,立即解決連自己也不知怎處理的難題。聽到這些想法,我必先矯正其心態:「倘若每個人都能自然做到你心目中的事情,豈不天下太平?還需要你這個領導人?你的職責就是說清楚期望和指引,花時間塑造他們,朝着你和機構訂立的目標進發。」

塑造和提升團隊的過程跌跌碰碰,會遇上困境、突發事件;有些隊員跟得貼心一點,有些稍為落後,有些表面精彩內裏滑頭,有些路遙知馬力。或許你對團隊的評價像林鄭月娥向中央提交的抗疫工作報告般:群眾不聽話對着幹、「借機鬧事」,盟友不但沒與你站在同一陣線「令人失望」,還要對你人身攻擊,就連謀臣策士亦「強差人意」。

無論你是藉口多多諉過於人,還是真心實意覺得是全世界的錯,到頭來也得問自己:

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