一名經理跟我盡數上司的離地問題，我鼓勵他主動找對方溝通，他憤怒起來，說：「為什麼主動溝通的是我？况且，跟他談什麼也沒用……」看來，就算上司主動找他，他也不會坦誠相見。
然後，我跟他的老闆討論團隊挑戰時，他不諱言跟該經理接觸不多，但我發現他對經理頗有成見，大概是聽信其他同事的評價。老闆長年把那部門的問題擱在一旁，雙方把問題掃入地氈底，嫌隙日漸加深，老闆也沒有踏出一步處理僵局。
我從兩方都聽了很多，更能聽到他們中間有太多誤會，又沒有互信，彼此用負面角度解讀對方的說話。他們願意坐下來求證，加上真誠提出問題，很多誤會可迎刃而解。
經理提出上司的責任是主動了解前線問題，於是無限期地等待。我只能說，無論誰對誰錯誰高級，任何一方皆可帶領眾人走出困局，那就是發揮領導力。不過，很多人以為領導應源自上級，看不到自己也能發揮領導。
我看到雙方關係長時間惡化下去，實在不忍——時間愈長，傷害愈多，然後做什麼都會太遲。我遂提出由我找老闆溝通，經理有點愕然，半諷刺地笑說：「你果然有鋪癮（癖好）——眾人都放棄了的人，你偏偏就要去花時間精力開導他！你試吧，但不要希望愈高、失望愈大。
我跟很多創業者聊天，總會談到「帶眼識人」的話題，尤其是挑選共同創辦人、股東、重要投資者。大家咬牙切齒地說了一些大同小異的看人準則，但當遇上一個能提供最後所需的一塊拼圖的人，很容易在「heat of the moment」（霎時激動）之際，作出非理性讓步。就算在心深處覺察到對方有些令人不舒服的行徑，都會說服自己，「他是一個好人」、「他有的是我們最缺的資金或人脈網絡」、「他知道我們是夢幻組合，會珍惜和自律的」……只往好處想，於是把心中疑慮擱在一旁，決定與對方開展一段與婚姻差不多的緊密關係和合作旅程。
在平日冷靜理性地探討共同創辦人或股東的質素，希望能避免遇上可貴的人才和錢財時，在heat of the moment下作出蠢材的決定。
1. 溝通模式是否合得來
我曾經周旋於一些不願意出面和出手處理衝突的股東之間，就算他們知道有直接的角色和責任面對棘手的人事問題，卻還是想盡千方百計去逃避，引伸更多無謂的枝節和麻煩。要做的不去做，不應管的卻要在後面做很多小動作，就是不敢堂堂正正與當事人面對面討論敏感話題。我學懂了在合作前的「談婚論嫁」階段中，除了討論共同志向和理念上的共通點，也要挑選願意坦率溝通的合作伙伴。
初期認識一個人，談願景可以談得好投契，下一步便應該探究彼此的溝通模式是否也合得來。你要清楚自己屬於何種溝通風格，
最近很多人待在家裏避疫，無盡的在家工作日子，加上年尾年頭衝擊大家反思過去和展望未來，多了時間跟我談管理——管理工作、管理人生。當中有不少似是而非的論調，也有約定俗成的想法，我總結一些常見迷思，讓大家思考一下。
最近有兩幫人跟我談新計劃，代表兩種截然不同的思維。我通常由願景和理念出發，繼而是營運模式，堅持焦點和討論須集中在這個最高層面，待大家建立共識後才談下一層次的可行性、風險和行動方案。其中一幫人還未弄清楚理念和願景，便跳到行動方案，自覺沒有能力，或找不到人手，或認為與他們熟悉的運作模式不同……始終不能抱開放態度探究新概念。
由願景出發 繼而談營運模式
經營一個公益項目或一盤生意，必須有策略、有方法，我說的是「大橋」、robust idea，具長遠的影響力。「大」不是指規模的大小，我甚至會先由小規模做測試，效果良好、團隊磨合成熟後才考慮縱向或橫向擴大。有人聽到大理念便抗拒，只從自身出發，寧願沿用舊有方式，哪怕是很低層次的山寨模式。
我感到奇怪的是，世上有很多人沒有結交「合作伙伴」的概念，找一些可以與你互補的人，包括比你更優秀和有能力的人，而且不止一個，而是幾個負責幾方面的角色或資源的合作伙伴。
我曾創辦一個義工項目，有一名搭檔負責日常運作，每天帶領幾十個義工行動。有一天，她宣布午飯時間後，我想到一個新主意，拿過米高峰，更改她剛宣布的時間。當晚才發現她極為氣憤，說我這樣當眾改變她的決定是不尊重她，以後由我負責她的工作好了！
我聽得莫名其妙，只覺她小器——我作為最高領導人，改變一個吃飯時間，又有說出理由，又沒有說你不是，哪裏羞辱了你？跟尊不尊重有何相干？我覺得無辜受屈，從此避開她，本來合作無間的關係，因為一件小事情，再也修補不了這道無緣無故的裂縫。
原來類似場面不時在職場和家中發生，特別當兩人在某些責任上擁有重疊權力時，便容易出現這種尷尬情形。
我跟過好的上司，懂得與我事先商量重大複雜事情，特別是人事調配和升降去留，我感到被重視和被栽培。我也跟過不懂管理的上司，與他關係好的話，便會跟我多商量一下（雖然都是聽他發表偉論）；當我們關係緊張，尤其是他開始把我邊緣化，又或是怕我反對而要隱瞞我的話，便會盡量減少與我一對一討論事情。然而，他愈想避免花時間解釋和辯論，愈令關係疏離、猜疑增加，衍生不少誤會，最後真的釀成互不尊重。
大決策無私下溝通 激走副手
有公司二把手告訴我，大老闆沒有概念多開一對一的小會議，任何大小事務、
有些CEO理直氣壯公開說自己不開會，標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效，但當你細看內容，這類人指的是不開形式化、無效用的例會。
我們厭惡的不是會議本身，而是開「爛會」。不幸地，許多會議都是爛會，過程令人生不如死，尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂，上司最怕的是開會時有同事不表達意見，一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。
我是罕有地非常喜歡開會的人，因為可以研究人生百態，也愛向難度挑戰，看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說，假若我是沒有主導權的與會者，我會在相對被動的形勢下，嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者，希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素；但也會在大是大非的議題上咬住不放，務求眾人摒棄行政方便的選擇，認真面對核心問題。而當我做會議主席時，除力求不讓爛會出現，還要推進到engage與empower與會者的更高層次。
不懂帶領節奏 建立共識
許多主持人抱着「交差」態度，只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程，形式化地「開會、散會」，不顧討論質素，不理與會者的專注度，更不懂察看團隊動態（group dynamics）；加上生怕被同事抱怨會議超時，