Ada Ho's Weekly Column

Tag: 人事管理

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建立非正式權力

職場中不少混亂和誤會來自對權力的認識不足,不敢或不懂行使權力。
權力是一個提供服務的「正式合約」及「不明文契約」,是別人授權給你以換取你的服務(power entrusted for service),分為「正式權力」(formal authority)和「非正式權力」(informal authority)兩種(註)。

不敢不懂行使權力致混亂

大家最熟悉的是「正式權力」。你簽的正式聘用合約,訂明機構給你的職權和報酬以換取你的何種服務。如(圖一)所示,假如你的職位3年不變的話,你在機構裏的正式權力是固定的,因此是「直線」而不是「曲線」。第4年升職的話,直線便向上移動。若再過3年後離職,正式權力便跌至零,代表你在機構裏不再享有任何正式權力。

--1-2---------May-17-2022

「非正式權力」建基於聲譽、業績、誠信、信譽、道德勸說(moral persuasion)、信任和提供的服務,須逐漸建立和累積,

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外援介入管理衝突

可有遇過這種相當難以理解的同事?他請教你關於管理團隊的問題,你耐心給他分析,但稍為提出不同意見時,他突然說:「你不要踩我!」這豈不是光天化日之下「撩交嗌」(挑釁)?

以前我會先感到冤枉而轉為憤怒,後來漸漸學習思考underlying issues(隱藏問題) ——可能是我說了哪一句說話,無意中trigger(觸發)了對方的某「傷痕」,令他感到將會受到威脅,遂「先發制人」警告我不要批評他,但表達出來的語氣像我已經「踩」(貶低)了他。

遇到這類情境,我們很容易採取fight or flight(戰鬥或逃跑)態度——不是反擊對方、輸人不輸陣,便是採用逃避衝突的方式,或裝作聽不到,或輕輕帶過無意「踩」他,甚或道歉,以收息事寧人之效。這些對應的後果,多半會加強對方的錯誤觀感,以為別人承認全心「踩」他。

理性推斷 情緒被引爆原因

我理性推斷對方情緒被引爆的原因,並不代表合理化或接受他的問題,

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自我改變「豬觀念」的責任

上月本欄文章〈養肥豬隊友 多得豬隊長〉(bit.ly/3KLDhCL),
刊登後,收到不少讀者來信,分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑,也承認自己做過豬隊長或豬隊友,就算當刻沒有意識到問題,之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是,自我意識出現後,又能否自我糾正,不要繼續豬下去?

管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚,也期盼員工有責任感,自發執行工作,出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定,是「外在」的。

有一種很少人談論的「內在」責任,就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任,長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。

建立內在自我改變責任

亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀,問題才得以解決,所以他必須own自己的內在問題,而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者,都不能把此種責任攬上身,只能從旁啟導他look inward(向內看)

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養肥豬隊友 多得豬隊長

有人向我訴說1小時,機構裏的豬隊友如何不濟,其荒誕行為層出不窮,直教聞者心寒,見者膽破。初時我當聽故事,不免會給面前這名上司一點同情,後來他開始向我問意見。我進入客觀分析mode,難免要問:「這樣的人跟你共事了這麼多年,你做過什麼事情處理他?」

這名上級說了數個理由,對我來說都是推搪,掩飾他沒有採取過任何嚴肅的處理行動。他的理由不外乎是豬隊友的人緣很好,怕嚴厲對待他便會得罪支持他的同事。我堅持問:「縱是如此,你作為機構最高管理者,就只能白白忍受他的不濟?」

我認為這名上級在很多方面都很能幹,但如許多管理者一樣,不願處理人事問題。久而久之,工作稍遜者或認為自己沒問題,或以為能瞞天過海,最終變成病入膏肓的豬隊友。

說到底,管理者任由豬隊友持續拖累團隊運作一段長日子,已經反映了領導上的嚴重失誤。說得難聽一點,他沒有資格埋怨自己縱容出來的豬隊友,因為他本身就是一個豬隊長。

嘲笑豬隊友好過癮,但有多少人懂得追溯誰是創造豬隊友的上級?又有多少人能洞悉到上司可能把好同事錯判為豬隊友?

因此,我給管理者把脈,不會只講豬隊友有多爛、多離譜,而是從管理者的觀察、解讀和干預行動這3個層次剖析,思考他在哪個層次出現錯判,自己是否豬隊長!

1. 觀察層面 看清下屬貢獻

有些主管大吐苦水豬隊友怎樣糟糕的時候,我對其觀察存保留態度,

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難為去留定分界?

每逢年尾年頭,大家聚首離不開的話題,就是應否離職,原因總有萬千種,全都要進入當事人的處境。只聽單方面分析,確實不能盡信其觀察或解讀,但要幫助對方保持客觀態度分析利弊,並作出明確決定,是一件極富挑戰的事情。

我收過同事的辭職信,有些令我舒一口氣,心中說「好行夾唔送」;有些令我心裏一沉,立即約見望能挽留,最怕是對方死口不說原因,或用其他理由隱瞞事實,變成沒有轉彎餘地。倘若那人是重要副手,我會找認識他的人幫忙「探口氣」,總不能這樣不明不白的讓人才離開!

我曾培訓過一家企業的高層,老闆的得力助手辭職,只說是壓力問題。老闆多日寢食不安,跟我提起。我以常理分析,一個飽經風浪的高管,又怎會因壓力而辭職?我猜想定有真正問題,只是他不願透露給老闆。

坦白說理由 勿先定論上司反應

老闆認為他倆推心置腹,對方不可能不跟他說出實情,但也認為我的推算並非無理,遂請我幫忙了解情由。我樂意之極,但強調「不包生仔」,意思是我以中立的executive coach身分,而不是老闆派來的「說客」,為當事人分析對自己職志和生命最有利的選項,故結果未必是老闆所期盼的,到時可別怪我。
與那高管坐下來,

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