幾年前，有位阿姐級人馬在一所大公司工作了30 年，因生意減縮而被裁員，兩年都找不到工作。有位認識她多年的老闆（一直是她的客戶）推薦給我，但交談中我認為她吃慣「大茶飯」，不適合我的初創公司。那位老闆很賞識她，聘用她為總經理，幫他由零開始建立一間新公司。

阿姐有時候會給我電話發牢騷，說老闆只緊張賺錢，不理會她的各樣掙扎。我問她有哪方面的創業掙扎，她說來說去都是公司裏沒有茶水女工，她要自攜茶杯及自行清洗。她喋喋不休地訴說老闆沒聘請其他助手「服侍」她，經常為皮毛事和小福利「據理力爭」，也埋怨老闆沒給予明確指引和清晰思路，遂缺乏方向感。她沒有意識要改變自己，幾個月後便怒氣冲冲地離職，老闆亦感到相當無奈。

亂世領袖 靈活變通殺出血路

我當初沒有聘請她，因為我的初創公司需要的是亂世領袖（wartime leader），但她在老字號公司多年經營同一批大客戶，言談之間顯露出頂多是個盛世領袖（peacetime leader）。我曾經聘請過好幾位不能轉變思維的盛世管理者，就算事前給予許多有關轉變自己的心理準備和系統性的coaching，改變始終帶來巨大壓力，有人緊張得每天上班都會胃痛，有人怕「孭鑊」而辭職，有人就像這位阿姐般終日埋怨上司以保護自尊心。

盛世領袖通常出身於有一定成熟和穩定程度的機構，處於擴張時期，已形成一套成功運作模式、規範和文化，員工大多因循一貫規律辦事。盛世領袖精於建立架構和制度，增強機構的持續成長根基，擅長降低風險和optimize（優化）財務、現金流和人力資源。

相反，許多亂世領袖通常出現在初創企業，或需要革新和轉型的老牌機構，而這些機構不斷經歷激烈競爭、處於生死存亡的作戰狀態。亂世領袖的強項是在混亂混沌狀態中建立新秩序——積極求變乃企業文化，打亂常規乃日常定律，摸着石頭過河乃經營策略。

很少人能兼備盛世及亂世思維。每當遇上能成功由盛世轉型為亂世領袖的CEO，我必會好奇地問他們原委。他們通常是人生中經歷了一些特大逆境和失敗，固有信念受到衝擊，才願意學習在亂世中生存，參透其他蹊徑的可行性，殺出一條新的血路。也有人主動挑戰自己，因應時代需要及機構的發展階段而學習改變領導模式，甚至尋找適合思維模式的員工，以補自己不足。

難以轉型 聘高手領軍

CEO 要判斷機構正處於盛世還是亂世狀態，而自己和團隊傾向於哪一類型的思維模式和能否適切地帶領機構。初創企業進入具規模和企業化的階段，倘若創辦人自己不能轉型為盛世管治模式的話，便須聘請盛世高手。2001 年Google 兩位未夠30歲的共同創辦人Larry Page 及Sergey Brin（亂世領袖）聘用資深管理者Eric Schmidt（盛世領袖）為主席及CEO，帶領公司進入積極擴張期，3 年後成功上市。

另一方面，經歷10 多年呆滯增長的微軟於2014 年更換CEO， 資深工程師Satya Nadella 雖然20 年來浸淫於微軟傳統，卻能突破盛世思維改革公司，先由改變企業文化着手，把員工由「固定型思維」（Fixed mindset）轉化為「成長型思維」（Growth mindset）。這位盛世兼亂世CEO 的重塑公司過程，已詳細收錄在其著作Hit Refresh之中。

做好本分仍不夠 要勇戰風險

近年有些歷史悠久的跨國企業邀請我給其高管演講，再三要求我多說創業經歷。初時我不太明白，擔心盛世經理覺得與其工作無關而聽不入耳。有位CEO 解釋說：「世界開始變得相當volatile 和disruptive，根本容不下只做好本分而缺乏危機感和創新思維的管理者。我告訴幾位高級經理開發一個新項目，他們對新的機遇亦非常雀躍。然而，他們把所有可想像的情况和對應方案都巨細無遺地羅列出來，卻就是不敢踏出第一步，總懼怕嘗試新事物帶來的風險、不確定性和失敗，於是過了3 個月又3 個月，項目還未能啟動。」

第四次工業革命令盛世領袖也要兼備亂世管理意識，我樂意為這些在盛世成長的經理注入亂世管治的衝擊，但也同時提醒CEO不要埋怨甚至嫌棄自己的員工「官僚」和守舊。他要重塑一個能應對亂世挑戰的團隊，除了恆常地邀請外人給予有關培訓或演講，也要提拔機構裏有亂世領導潛質的人，並羅致更多亂世領袖加盟機構，要有決心辭退跟不上改變的「官僚」員工，大刀闊斧地更新KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）等一系列改革配套。

因循舊思維 帶來災難後果

請不要崇尚幾十年經驗的業界翹楚，因為這類人很多時是盛世領袖，倘若成為亂世公司的CEO、董事或顧問，將會帶來災害。

我和我的董事會也曾犯過這種錯判，邀請了一位銀行高層的退休人士進入董事會。他談吐溫文，思想看來開明開通，一直表示希望參與我們的工作；我們以為他的廣闊人脈網絡能為公司帶來商機，但意料不到的是，一旦入了董事會便即真人露相。一個徹頭徹尾的盛世管理者，自以為懂得任何類型的企業運作而隨便向CEO 下命令，更不用說他根本不明白初創公司的亂世營運之道。

最令我懊惱的是，他在公司最掙扎求存和建立團隊的頭一兩年，隨便找來一位退休人士，堅決為每一個職位寫manual（手冊），好讓新員工明白自己的職責。我說那幾個月正值旺季，隊員天天作戰十多個小時（可說是「996 工作制」），且每人身兼多職，哪來空間坐下來與一個不熟行業運作的義工寫manual ？我委婉說這件事暫不能優先處理，他不高興，以為我在推搪。他最愛說：「我當然懂得創業！我過去曾有不少銀行客戶都是初創企業。」

這種自以為深明創業思維的銀行家，字典裏只有用manual 來保護公司的單一概念，哪管你是初創還是20 年老店！跟他說時間管理，須做prioritization，他又發怒，說自己幾十年經驗，哪會不懂優先次序？再說下去，便罵：「很多人求見我，找我mentor他們。為什麼你就不珍惜我的教導？」

我真是引狼入室，有口難言。管理者須增強意識，分辨盛世與亂世領袖及機構的發展階段，無論是聘請員工，還是尋找投資者、董事或老闆，都要審視別人的思維是否配合自身需要。

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The Hard Thing about Hard Things（台譯《創業維艱》）由著名矽谷投資界創業人Ben Horowitz所寫，被譽為創業界的經典天書，Ben 以過去經驗寫出身處順逆兩境的CEO 的處境。
節錄書中第7 章部分內容：

‧ 順境CEO 沿着常規的路徑向成功邁進，而逆境CEO 則跳出常規來爭取突圍。

‧ 順境CEO 常備有應急預案， 而逆境CEO 常常得孤注一擲。

‧ 順境CEO 憑藉天時地利有備而戰，而逆境CEO 往往要置之死地而後生。

‧ 順境CEO 盡量做到文明有禮，而逆境CEO 常常有意說髒話。

‧ 順境CEO 志在拓展市場，而逆境CEO志在贏得市場。

‧ 順境CEO 總是心平氣和，而逆境CEO幾乎都用高八度的嗓門說話。

‧ 順境CEO 竭力弱化矛盾，而逆境CEO總是竭力讓矛盾升級。

2019.12.13
此文刊登於 明報副刊《職場》D7

延伸閱讀：
《改變固定型思維 讓員工靠努力成長》：bit.ly/2YEBFnt