大部分人對周邊的事情處於後知後覺，甚至不知不覺的狀態中，真正做到先知先覺的，又有多少人？

後知後覺，然後才解決問題，令人疲於奔命，花費十倍時間和精力去救火、補鑊，最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力，或只懂用一把尺衡量工作，或極為脫節、離地，縱有問題重複出現，還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態！

我看見一位CEO忙得團團轉，跟他交手幾回後，發現就算安排一個會議這等小事上，他和團隊都顯得錯漏百出，來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩，可推斷他平時用上不少時間向別人道歉，不斷重做、修補，和解決自己管理不善而製造出來的問題。

我著他估計每一天的工作，有多少是推動性質，多少是救火性質，他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的，故感到身心俱疲，還要提心吊膽，等待下一個問題何時「爆煲」。換言之，他經常處於後知後覺所引致的被動狀態，而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下，只有擔驚受怕的無力感。

如果他能改善先知先覺的能力，便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作，以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁，也能提升團隊士氣。

幸好，先知先覺，是可以培養和操練出來的。

先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、感到一點躁動，便會出手調查或著手澄清誤會，盡早修正或修改，不任由謠言散播和猜疑發酵下去。

這需要你多一點在團隊的不同層次「收風」，縱是低級或「人微言輕」的同事，也會用心聆聽其意見。收集回來的資訊和「情報」後，要經過靜心的過濾、分析、解讀和整合，以幫助自己為實情「把脈」，然後計劃對應方案或暫時予以觀察。

然而，當看到蛛絲馬跡出現後才著手處理潛在問題，還是遲了一步。最理想的是第二種的先知先覺：運用同理心作出情境規劃（scenario planning），以部署行動防範於未然。

先知先覺憑個人視野、觸覺和同理心，推測和規劃有可能出現的不同情境。當我剛晉升一位同事後，便會啟動同理心易地而處，想像他會以什麼心境執行任務：情境一、不好意思推動昔日平起平坐的同儕工作，怕得罪「朋友」？情境二、過於積極表現自己而過急地推行新政？情境三、初嚐新崗位賦予的權力而不懂運用，甚至濫用？然後想像每一個情境出現前，我可以在當下怎樣裝備這人及其身邊的同事，降低該情境可帶來的震盪、抵抗和風險；某情境有跡象出現後，又會帶來怎樣的情境，那時我又當如何處理⋯⋯

我會在最初期的兩三個月密切留意其工作，特別是他的步伐、手法、心態，過程中不斷加以提點或嘉許，幫助他適應新崗位和調教判斷力，到頭來就是幫助我作為上級順暢落實任務。

最典型的「X知X覺」問題出現在上級放權（delegate）給下級，以為委派下級處理事情後，自己便不用管，直至出現狀況後才須介入，以免下級誤會這是微管理（micromanage）、不信任、不給空間。於是，就像坐以待斃般，等待危機出現，才又後知後覺地出手營救。

放權讓下級成長和學習固然重要，但總要心裡有數，除評估下級的專業能力外，更應考慮其判斷力、應變能力，還有其盲點、弱點、不足之處，才能通盤地作出情境規劃。重點是上級放權之餘也要「接地氣」，隨時先知先覺地給予指導，避免讓小問題滾大後，才後知後覺地亡羊補牢。

然而，就算有人在早期察覺有點不對勁，都不想採取行動，怕自己解讀錯誤，總要待更強更明顯的實證呈現出來，才死心塌地作出對應措施。這不就是把先知先覺拖延至後知後覺？結果豈不是錯失先知先覺賦予的良機和主動權，不能提早設計更周全的行動綱領？

我觀察到一名高管的價值觀及許多行為都出現問題，與其上司交談下，發現他對此人相當了解，也一直對其操守及忠誠存疑。既然他能看穿這人的潛在風險和屢勸不改，為何仍委以重任，繼續加大押注？是否等到他闖下大禍，才甘心勒住這頭橫衝直撞的野馬？

大概是公司正銳意發展此人主理的部門，也愛惜其潛質，與其另聘別人，不如方便「就手」，盼能邊做邊改變他的脾性。上司經我這局外人把心底的隱憂和觸覺抖了出來後，才能正視自己的先知先覺，決定加大力度要求下屬改善自己，並作兩手準備。

然而，總有些人選擇「不想知不想覺」。到底是大安旨意、不上心，還是怕麻煩和警覺性不足，就算問題已逼在眉睫，也無心裝載，卻不知這是掩耳盜鈴！

我遇過許多老闆無心聆聽下級匯報，包括運作的細節和人事矛盾，就算我明言請他們運用其職權幫忙拆橋鬆綁、調配資源，但他們覺得瑣碎，也不夠過癮，始終不管也不理。最終演變為大事才馬後炮，怪下屬無能和失職，完全把自己置諸度外。與這類「不想知不想覺」的老闆共事，嘗試改變他之餘，也要審時度勢，衡量自己是否身處一隻「沉船」，並等待時機「跳船」。

先知先覺，後知後覺，不知不覺，不想知不想覺——你的時間和精力放在培養怎麼樣的知覺？

2018.1.18