說起大家都會一肚火的話題，好多時是一些老闆呀、董事呀，他們一聲令下，有理無理，下面的同事便會做到死。前線同事明知做來純粹是敷衍上層，也要放下正經事或擠出休息時間去認真地「白做」。更甚者，很多時要開無謂的會議，也是應酬上層的離地要求，或滿足某些「揸住雞毛當令箭」人士「刷存在感」的需要。除了籠統歸咎於弄權、嗜權和權力鬥爭，其實很多時是錯誤使用權力：誤用、過用、濫用、不約束使用。

很多人談論權力就像談性愛，或覺得是一種忌諱，或不好意思宣之於口，或有種錯覺認為用權和說權是貶低自己的高尚情操。權力在家庭、工作、義工範疇都存在着，即使不敢認識權力、不肯學習使用權力的人，始終都有面對權力和用權的時候。於是，我們見到很多人一邊誤用、濫用權力，一邊裝謙虛說自己不喜歡行使權力，事實上，他們有的用權用得猶抱琵琶半遮面，有的用得肆無忌憚、理所當然。

你可以自欺欺人說你沒有使用權力，但受你崗位帶來的權力而需「招呼」你的同事，則肯定不會同意。試想想，你可能出於熱心，想多關心機構的某項目，要求前線員工給你匯報進度，在輕鬆的高級餐廳環境下交流心得，便以為跟權力無關。如果你是一個沒有權力的熱心人士，你認為有同事願意在假日出席你的俱樂部午餐會？還要事前做足工夫，讓你一邊吃龍蝦，一邊聽他們專業的匯報？
此文集中討論一個很少人提及的層面：不少接近退休或剛退休人士被邀請成為機構董事後，對運用權力的不懂和裝懂之間，所產生出來的亂局。

這類董事累積了寶貴的專業、管理和人生經驗，精力充沛，有豐富的人脈網絡，渴望做點有意義的事，同時給自己一點常規和「細藝」（精神寄託），不因退休而變得無聊、頹廢、脫節。如被邀加入一家公司、教會、學校或NGO的董事會，何樂而不為？

製造亂局的兩類董事

這是良好的初心，部分人士確實能保持沉實謙虛，發揮小宇宙，懂得以coaching（教導）的幕後角色協助中青年主理的管理層。不幸地，另一部分人士一旦被委任為義務董事、理事、執事、校董、榮譽顧問之後，行為上便會產生微妙的變化——倚仗一點點的權力而做出一些破壞企業管治的行徑。
我還頗了解這類人的思維模式，就個人經驗裏，有的用委任崗位所得來的「正式權力」來刷存在感，確保大家不要忘記他仍然是一個「人物」，有的要滿足其退而不休、呼風喚雨的需要。亂局通常來自這兩種董事：

（1） 有些人在以往的職業沒機會掌過權，因緣際遇下撈了一個半個義務董事職位，使用權力起來像第一次當班長或糾察的小學生，原始而囂張；

（2） 有些人一直都位高權重，剛退下火線還未捨得脫下戰袍，於是帶着董事之帽來做執行長之職，向一把手如CEO、總經理、校長、總幹事、牧師及管理團隊指點江山，擾亂決策機制的秩序。

我一向敬重人生閱歷豐富的前輩，真心相信一個機構從上而下均混合着「老中青」的成員，有助團隊多元的決策過程和執行能力。尤其是NGO和社企，請不起有智慧和經驗人士，遇上熱心而有人脈閱歷的退休人士，如獲至寶。機構會給這類人才榮譽職銜，如董事會成員及附帶的「正式權力」；管理層有何問題，便可出師有名地請他們出手幫忙，不會感到打擾對方，應當是公道的安排。

董事長介紹一名剛榮休的一把手給我認識，說他很喜歡我們機構的理念。這人初時對我很客氣，甚至殷勤地討好我，深知得不到我的首肯，便無法參與機構任何形式的工作。公司處於起步階段，我這個「入世未深」的人只花了兩個月時間，便純情地以為他可協助我管治機構，一下子便建議董事會邀請他成為董事。

「熱心」董事 離地指點江山

從此以後，江湖不再寧靜。他以董事的身分，成為了我的半個老闆，立馬改變口氣，居高臨下看不起一班比他年輕二三十歲的管理層。他的熱心變成離地而可怕的指令，恍如他才是CEO。我向董事長求救，董事長只想息事寧人而尋找中間落墨的方案，即是：「團隊一於做給他看吧，反正每人多付出一小時而已。」

我們正處於旺季，在996（朝9晚9開足6日工）拚死線的時候，多拿一小時、多做一件事都是奢侈的要求，更不用說目的只是為了敷衍一個越權的董事！

開了一次先例，這人只會更加介入日常管理。我真是引狼入室，有苦自己知。然而，我推薦他加入董事會的一個錯誤決定，連累了整個團隊來服侍他。

當經歷過一些冤家對頭的長時間折磨後，我才能真正領略到以下的道理，之後我當別人的董事時，前車可鑒；培訓高管或董事的領導力時，亦能很快洞悉他們的矛盾。

(1) 不要着急任命認識不深、滿身頭銜的所謂社會賢達，擔任正式的要職。你以為可以叨知名人士的光，為機構帶來客戶，但分分鐘會被他反過來「抽水」（佔便宜）——拿着你的機構頭銜對外炫耀地位，對內差遣員工來刷存在感——最後可能是鳩佔鵲巢！

某NGO一把手邀請我加入董事會，希望從正式平台上助他一臂之力。我不大認識董事長及其他董事，認為就這樣答應下來有點兒戲，於是提出開會讓大家管理期望。我這般反客為主，他們感到有點意外，因過去都沒有這個做法，想快快成事。礙於我的理由充實，不便推辭，最後還是開了一個坦誠和正式的會議，我亦提出我的一些價值觀和想法，讓他們判斷我是否真能勝任此崗位。

(2) 董事會主席及成員有責任幫助管理層，尤其是最高執行官（CEO、總經理、校長，主任牧師），確立正式權力，另一方面也要約束董事的權力，與管理團隊劃好界線（boundary），不應干預日常運作。什麼是不恰當的干預？大則向一把手指指點點，要求他執行未經董事會批准的事情；小則直接聯絡員工，或未得一把手同意下要求員工開會、匯報、履行額外的工作等。

就算獲董事會授權參與牽涉員工、客戶、供應商等與營運相關的會議，董事應退後一步，讓一把手策劃和通知相關人士出席會議。

這些聽起來是common sense（常識），機構不都是這樣運作的嗎？我只能說，現實真的可以好反智，尤其在家族生意和非營利機構裏，這些情况屢見不鮮。我所認識的董事，退休前在上市公司當首長，自傲精通企業管治，到我近身接觸時，才發現他們的「企業管治」概念只局限於「依法管理機構」和「依法開董事會」的狹隘水平，不理會日常營運層面的企業管治。這些人很容易仗着一點點的董事權力，延伸到管理層及中層管理團隊，擾亂日常運作。

維護制度 應尊重、確立管理層權力

一把手的權力要被制度（包括董事會）監管，但也要被尊重和確立，不然如何領導團隊執行工作？我聽過有校監（兼校董會主席）私自宴請家教會（PTA）成員，卻不邀請負責教師和校長，從此家教會大剌剌地直接找校監申訴。我聽過無數一把手靠「路邊社消息」得知有董事召開員工會議，卻沒有邀請他，他也不好意思出席，也沒有事後循制度confront（對質）該董事。

董事長或其他董事看到有董事越權，或不以為然，或為了息事寧人而「睜一眼、閉一眼」，或不懂得維護制度所賦予一把手的正式權力，變相讓第二個權力核心坐大。常見的結果是，政出多門令員工感到無所適從，不幹事的員工轉向權力膨脹的董事「投誠」，內耗不斷，加上有些年長董事對年輕管理團隊帶偏見和傲慢，不去empower（充權）他們，反因自己主動插手日常事務而undermine（削弱）其正式權力。業績和士氣受影響，帶頭做壞規矩的董事會卻群起責怪一把手管不好員工、交不出成績。

有一次，我作為某機構的董事想表示友善，請一名新上任的一把手吃飯，而席間談論公事時，禁不住給予排山倒海的「訓示」。事後我才感到不恰當——我豈非成為了那些亂用權力的董事？翌日給董事長電話致歉——為了我沒事先知會他便安排飯敘致歉，此乃對董事長不敬，也為着我多給了訓示、越過了董事職分而致歉。我亦多次強調，日後沒有董事長或董事會的正式授權，我不會直接聯絡一把手或個別員工。

息事寧人只會令「沙蟲」壯大

面對越權的董事，採取息事寧人、斬腳趾避沙蟲的態度，只不過是逃避行使正式權力，根本沒有解決問題，反而合理化對方不恰當的行為。「沙蟲」不斷被你壯大，到最後，你發現失去的，不只是一隻腳趾，而是整條腿！

我要再次強調，我有不少好友是退休人士，有智慧、有自信，不用刷存在感。我亦很珍惜一些董事不會利用熱心和關心作為插手日常運作的藉口，而是謙虛學習運用和約束自己的權力，此乃良好企業管治的基礎。

2021.10.26 刊登於《明報》副刊職場版

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