很多人找我為棘手的人事問題給意見，不是上司怪下屬沒用便是下屬罵上司無良。我認真把脈的話，必會聚焦在實例，問清楚上文下理，評估述說者有否錯誤解讀別人行為和說話。

我接觸的有本事、憑實力扶搖直上的高管，大多有一個共通弊病——抱怨誰做得不夠好、未符合期望，卻沒反省自己的指導方法、改善管理方式、反問自己是否懂得管理的學問。通常高層也沒耐性了解下屬，包括抽絲剝繭地幫助他尋找「卡」在什麼困難，從而指點他跨過障礙、向前邁進。

好些高管也會妄想，以為親手聘請或晉升的人，一上場便能駕輕就熟，立即解決連自己也不知怎處理的難題。聽到這些想法，我必先矯正其心態：「倘若每個人都能自然做到你心目中的事情，豈不天下太平？還需要你這個領導人？你的職責就是說清楚期望和指引，花時間塑造他們，朝着你和機構訂立的目標進發。」

塑造和提升團隊的過程跌跌碰碰，會遇上困境、突發事件；有些隊員跟得貼心一點，有些稍為落後，有些表面精彩內裏滑頭，有些路遙知馬力。或許你對團隊的評價像林鄭月娥向中央提交的抗疫工作報告般：群眾不聽話對着幹、「借機鬧事」，盟友不但沒與你站在同一陣線「令人失望」，還要對你人身攻擊，就連謀臣策士亦「強差人意」。

無論你是藉口多多諉過於人，還是真心實意覺得是全世界的錯，到頭來也得問自己：「就算整個團隊如此不濟，我作為最高領導人，在哪裏犯錯、誤判？如何改變方針、處事方式、待人態度？想不到方法提升團隊能力，我是否阻住地球轉？」

新團隊或新人加入，頭一兩個月通常是蜜月期，對其讚不絕口「捧」到上天。磨合久了，卻像貨不對辦，又不坦率讓對方知道你的期望與他的表現有何距離，一起研究如何收窄落差，於是對下屬表現漸感不耐煩、失望和鄙視，言語間難以遮掩一直抑遏的情緒。

對下屬「一念天堂，一念地獄」的大上大落評價，傷人亦傷己。團隊本沒完美的人，互補不足才可一加一大於二；團隊就是「你中有我，我中有你」，不要把自己看得太神，也不要把下屬貶到一文不值。你看到下屬的盲點，提點批評也好、「炒鑊金」也好，直接給予反饋乃該做之事，不用過分猜度別人是否心術不正另有圖謀，除非你有證據。如下屬看到你的盲點，你也希望他能直接指出，而非在背後竊竊私語把你妖魔化。

作為下屬的，特別是中層經理，上有老闆給你指令，下有員工給你訴求，你能否兼備個人關懷與顧全大局？中層大多害怕得罪下屬，不敢提出建設性批評，有時更會過度逢迎，不敢挑戰下屬過分要求，推說是老闆過錯，不經意把老闆塑造成不體恤民間疾苦的公敵。也有中層經理狐假虎威，目光只放在老闆，不屑與下屬建立關係，嚴重缺乏「你中有我，我中有你」的團隊精神。

中層經理應是兩邊的橋樑，代表兩邊的聲音，那便要找出可滿足雙方需要的出路。我最近跟一個中層經理解說，向上司坦率爭取口罩供應或work from home時，倘若早已認定老闆冷漠無情的話，便會相由心生，與老闆對話時也會流露「為民請命」的架勢和對立口吻，挑起老闆的情緒及自我防衛機制，適得其反。

我建議進入老闆的世界：他正在處理幾百萬個火頭，也憂慮員工士氣低落，自不然期望副手幫忙解決下屬問題，解決不了便與他有商有量尋找辦法。特別在這時勢，孤獨作戰的他需要你做一個能分擔憂患的拍檔，你中有他，他中有你。

副手也是老闆的智囊，幫助他解讀和回應同事，故應以「游說」方式，從他的位置離解保護機構整體利益的職分，避免有人確診武漢肺炎後引致公司關閉14 天的風險，員工安全等同公司聲譽及生產力，故不能被動地等待有人感染病毒才見招拆招，那便是要不得的「後知後覺」。提高老闆的防疫意識後，便引導他抱着「先知先覺」的態度，推行輪流home office、增加口罩供應、改善辦公室衛生事宜。

中層經理不需要夾在兩路人馬中間而懊惱和為難。公司能做到「你中有我，我中有你」，你的功勞不淺！

2020.2.28 刊於《明報》專欄《鋒芒乍露》

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