過去我經常犯一個毛病，就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來，但晉升後發現他們遲遲達不到期望，先感到惆悵、疑惑，屢次指導還未見改善後，便倍感失望、痛心，有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導，時而責怪對方不長進、不珍惜機會，於是掉過來又再責怪自己看錯人，浪費心血。

許多管理者經常遇到這種情况，也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才，機構通常首選內部調升，而管理者看好某些下屬，亦希望提拔他們，豈非各方應當高興？然而，有些人卻不願意被提升，或小看自己，或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職，還是任由他們原地踏步？

令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）一書中提出，一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素，不能所有人經常謀劃下一個晉升機會，也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存，她稱之為superstars（超級明星）和rock stars（磐石明星）。

● superstars 追求挑戰帶動改革

Superstars經常需要挑戰和成長的機會，喜歡帶動改革，屬於快速成長軌迹（deep growth trajectory），也為團隊帶來改變和成長的原動力。他們不太能在同一個崗位重複做太長時間，故最能令他們開心的是挑戰他們，給他們新的機會嘗試不同事物，讓他們時刻都在學習。

他們有強盛的學習渴求，故不計較承擔更多工作量。你要時刻思考為他們安排下一個任務，甚至有心理準備他們很快會晉升或跳槽後，誰來填補他們的職位，所以你不能過於倚賴superstars。與他們建立一個講求智力的伙伴關係，在團隊或機構以外為他們尋找mentors──那些比你更能指導他們的導師，切勿遏制或阻擋他們的抱負（ambition）。Scott視之為「流星」：你和團隊曾短暫與他們在同一軌道工作，是一種幸運，竭力鎖住他們卻是徒然。

● rock stars 熱愛鑽研不介意重複死板

另一邊廂，rock stars堅如磐石，熱愛他們的工作並且做得出類拔萃，喜歡深化一項專長或鑽研一門工藝，不想轉行。總之，他們滿足現時的職責，不介意重複和死板的瑣事，為團隊提供穩定，屬於漸進式的穩健成長軌迹（gradual growth trajectory）。

倘若你重視和獎勵rock stars，他們會成為你最可倚重的同事。倘若你將之晉升到一個他們抗拒的職位或給予不合適的角色，你會失去他們。

我和很多骨子裏是superstars的管理者有一種錯覺，以為所有能幹的人都應當有相同的抱負──晉升，在企業階梯往上爬。於是，我們會把多年安於在同一職位苦幹的rock stars視為不長進、不積極，甚至以二等公民來輕視他們。

● 升職反逼走人才 學管理「廢武功」

曾無數次以晉升來推一些我認為有「潛質」的同事升職「前進」，為他們預備一連串計劃。曾有人因不願意升職而辭職，也有人頂上新崗位後，一直鬱鬱不歡，因為他最渴望潛心研發工藝，不用管理別人，留在同一個技術職位令他獲得最大滿足感。他的技術水平的而且確是世界一流，能達到95分成績，但在新崗位上，他要花很大氣力學習管理，3年後他最多只能達到60分。把優秀的rock stars放在superstars的位置後，變相廢了他武功。回望過去，我實在對rock stars滿是愧歉。

反過來，如果上司是rock stars的話，也會錯把superstars放錯位置及成長軌道，常感到他們坐不定、心頭高和多多主意。Rock stars上司愛以自己過往以長年發展同一專長作比較，認為他們資歷淺而不容他們有躍升的機會。Superstars下屬很多時也看不起以穩定為重的rock stars上司，認為他們古板、消極，窒礙機構及自己的成長。

因此，管理者必須改變幾個層面的觀念：

（1）暫時放下自己對員工的需要，真正認識他們的長遠抱負：

把評核重點放在員工「成長」而不是「潛質」。「潛質」此概念包含很多主觀的批判成分，尤其對rock stars那類表現出色但只想繼續這樣幹下去的人，帶來較負面的評估。

如果用「成長」考慮員工的發展方向和表現，管理者便會以不同角度思考對每個員工提供不同的機會，不再問：「我覺得這人是高潛質還是低潛質，故要指示他做什麼？」而是問：「團隊裏的rock stars或superstars渴望怎樣成長？我又提供了哪些機會配合他們的需要？」「他們認為自己的成長方向是什麼？我是否認同？」如果有不同的觀察或看法，便要以「徹底坦率」方式與員工來一個深層對話。

以上由「成長」而不是「潛質」和「天分」所引發出的探索性問題，使管理者更能推動每個員工，避免給員工「永久性標籤」。

（2）獎勵不應與晉升掛鈎：

大部分機構的評核制度都是以升職來讚揚表現佳的員工，這對rock stars尤其不公平。除了發放獎金或花紅，老闆多花一點心思訂製一個長期服務獎品、撰寫一封發給全機構的表揚電郵，對rock stars是情深義重的榮譽和認同。老闆邀請superstars參加額外的培訓課程或firm-building項目，從中可直接與老闆及其他部門同事學習管理，也能讓其充沛精力在另一渠道釋放出來。

不用單一的升職來獎勵員工，便不會透支rock stars，或悶死 superstars，而是讓每個員工都能發光。

（3）不要標籤員工：

沒有人永遠都是rock stars或superstars，我們會因應生命的不同階段而進入另一個模式。幾年前我經歷工作透支（job burnout），做事力不從心，步伐自不然放慢起來，其實不知不覺間已轉變為rock stars模式。但我只懂一個superstars方程式，故有點看不起自己，並增添更多新項目，結果適得其反。

有些向來是rock stars的人，因孩子進入中學後，自己可以騰出更多時間投放在工作上而會變成superstars，也是很正常的。

最後值得一提的是，管理者同時衡量員工的成長軌迹與實質的工作表現，對於表現欠佳的員工，無論他們傾向是superstars還是rock stars的成長軌迹，都應要求他們表現卓越。當你給予足夠的機會和反饋，但對方的表現還是差劣，需要其他同事長時間幫忙完成、補救、「執手尾」的話，你作為管理者的責任就是作出艱難的決定──開除他們。有時候，有些人像小麻鷹，需要被拋出鳥巢，才能學會展翅高飛。

2020.3.20 刊登於明報副刊《職場》

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《盛世與亂世領袖》：bit.ly/2MQJHVo
《改變固定型思維 讓員工靠努力成長》：bit.ly/2YEBFnt