Ada Ho's Weekly Column

Tag: executive coach

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與冤家真情對話

曾有工作伙伴渴望我跟他們延續合作項目,我由衷地說:「我需要有一個像婚姻輔導員的人,先幫我和拍檔坐下來解開重重心結,否則我們不能合作下去。」

那位伙伴以為我說笑,講得太誇張。我苦笑解釋,不明白為何拍檔從開始便以對立姿態撩起各種火頭,我倆關係一直處於繃緊狀態,充滿張力甚至進入仇恨階段。我差不多每個月便會找他來一個真情對話(heart-to-heart talk),嘗試找出他有何不滿,大家可如何改善合作模式和化解意見不合時的僵局。然而,他刻意避談這些事情,就算迫不得已坐下來,卻不願打開天窗說亮話,有時大家火爆起來,盡說難聽的話,很難進入理性討論。

是的,職場裏有許多關係像夫妻般愛恨交加,難解亦難纏,臨到一個「離婚」的點上,最渴望有一個婚姻輔導員引導我們溝通,解開心結。否則,每天上班都互相迴避,心事重重,公司瀰漫着怒氣、怨氣和猜忌,旁邊的人都能感受到一種詭異的氣氛。

我找過上司當我們的「婚姻輔導員」,幫忙「拆橋鬆綁」,無論個別與他對談,或三人坐下來談,老闆始終支吾以對,因為他本來就害怕任何形式的 heart-to-heart talk,更不用說以此處理別人的糾紛。

你在公司裏有沒有這樣的同事?多年的「

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盛世與亂世領袖

幾年前,有位阿姐級人馬在一所大公司工作了30 年,因生意減縮而被裁員,兩年都找不到工作。有位認識她多年的老闆(一直是她的客戶)推薦給我,但交談中我認為她吃慣「大茶飯」,不適合我的初創公司。那位老闆很賞識她,聘用她為總經理,幫他由零開始建立一間新公司。

阿姐有時候會給我電話發牢騷,說老闆只緊張賺錢,不理會她的各樣掙扎。我問她有哪方面的創業掙扎,她說來說去都是公司裏沒有茶水女工,她要自攜茶杯及自行清洗。她喋喋不休地訴說老闆沒聘請其他助手「服侍」她,經常為皮毛事和小福利「據理力爭」,也埋怨老闆沒給予明確指引和清晰思路,遂缺乏方向感。她沒有意識要改變自己,幾個月後便怒氣冲冲地離職,老闆亦感到相當無奈。

亂世領袖 靈活變通殺出血路

我當初沒有聘請她,因為我的初創公司需要的是亂世領袖(wartime leader),但她在老字號公司多年經營同一批大客戶,言談之間顯露出頂多是個盛世領袖(peacetime leader)。我曾經聘請過好幾位不能轉變思維的盛世管理者,就算事前給予許多有關轉變自己的心理準備和系統性的coaching,改變始終帶來巨大壓力,有人緊張得每天上班都會胃痛,有人怕「孭鑊」而辭職,有人就像這位阿姐般終日埋怨上司以保護自尊心。

盛世領袖通常出身於有一定成熟和穩定程度的機構,處於擴張時期,

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改變固定型思維 讓員工靠努力成長

我經常聽到管理者誤用一個概念,用Fixed mindset(固定型思維)來形容同事,卻又未能以相對概念Growth mindset(成長型思維)來讚賞其他人。我再三追問以澄清他的意思,才知道他只用字面理解Fixed mindset,認為對方思想守舊、固執或不能變通,但Fixed mindset指的不是這些特徵。

關於Fixed mindset及Growth mindset這兩個有關思維的概念近年非常火熱,但我認識的管理者,久不久套用這些概念,甚至積極在公司或學校推動有關思維,卻從沒認真地研究這套正向心理學的理論。最簡單就是花幾小時閱讀一本相當精闢易明的書——Mindset: the New Psychology of Success,作者為史丹福大學心理學教授Carol S. Dweck。

Dweck及大部分專家皆同意先天與後天相互緊扣,同樣影響我們的成長,就如基因需環境配合才可有效發揮作用。Dweck把思維分成兩類:Fixed mindset相信任何天分、性格特質和道德個性都是與生俱來,成功是不需付出努力的;Growth mindset的人相信能力和智力可以經後天環境及個人努力而培養,因沒有人知道自己的潛能是什麼、有幾多,故不斷學習是走向成功的途徑。

Fixed mindset:認為有天分就不需努力

Fixed

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一句說話的威力

有時候,一個人在閒談中的一句說話或一個提問,會停留在我心裏不停咀嚼、消化,在腦海中不斷發酵、沉澱,若干年後,可能會化成行動。

10多年前我從美國修讀碩士畢業回港,某大學教授邀請我給一批訪問學者說領導力,我主要介紹哈佛大學 Ronald Heifetz 用了30年研創和教授的 Adaptive Leadership(調適性領導學)。

3小時的演說後,一位學者若有所思地說:「這麼 robust 的一套領導學,難道只有遠赴哈佛大學才能修讀?太可惜了吧!」我見他一臉認真,才腼覥地說:「恐怕如是......」

畢業時,Heifetz 教授鼓勵我投身領導培訓行業。我思前想後還是決定先在實戰中親身活用這套理論,日後以一個實踐者身分教授領導學也未遲。

近年,我終於撥出部分時間提供 Adaptive Leadership 的培訓,漸發現管理人在不同行業,每天面對的許多問題都很相似,特別是牽涉改變人們心態和思維的事宜。

當我與一位剛榮升為「一把手」的人見面後,他天真的管理概念和強大的自我防衛機制,刺激了我寫一系列名為「新丁一把手的常見誤區」。內容包括常見的管理問題:不懂運用正式權利和建立威信,還有把自己不喜歡或不懂做的事情 delegate(

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先知先覺

大部分人對周邊的事情處於後知後覺,甚至不知不覺的狀態中,真正做到先知先覺的,又有多少人?

後知後覺,然後才解決問題,令人疲於奔命,花費十倍時間和精力去救火、補鑊,最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力,或只懂用一把尺衡量工作,或極為脫節、離地,縱有問題重複出現,還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態!

我看見一位CEO忙得團團轉,跟他交手幾回後,發現就算安排一個會議這等小事上,他和團隊都顯得錯漏百出,來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩,可推斷他平時用上不少時間向別人道歉,不斷重做、修補,和解決自己管理不善而製造出來的問題。

我著他估計每一天的工作,有多少是推動性質,多少是救火性質,他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的,故感到身心俱疲,還要提心吊膽,等待下一個問題何時「爆煲」。換言之,他經常處於後知後覺所引致的被動狀態,而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下,只有擔驚受怕的無力感。

如果他能改善先知先覺的能力,便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作,以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁,也能提升團隊士氣。

幸好,先知先覺,是可以培養和操練出來的。

先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、

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