辭職有千萬種的理由，但最黯然神傷的是委屈。委屈來自得不到你看重的老闆或戰友體諒，開始時，你會堅持下去，認為繼續努力，他們總會改觀。最心碎的是他們冤枉你、控訴你，或者不撐你，不替你說句公道話，一次，兩次，很多次，慢慢你不想解釋，免得他們反罵你在自辯。再過一段日子，你開始心淡，提不起勁拼搏下去，情緒不再受波動，你發現已經進入麻木狀態。直到一天，你已經心死，帶着沒有靈魂的軀殼上班、下班；在家中看電視、跟朋友聊天都沒精打采，你知道這是辭職的defining moment。
委屈是一種「腐蝕性」的精神狀態，每次我都想說服當事人還未到心淡之前，便要拿出來跟上司溝通。有誤會的要澄清，有心結的嘗試解開，最低限度給雙方一個機會挽救關係，更要給自己一個交代——你所感到的委屈，不是出於誤會、猜疑、道聽塗說。
不過，大部分人都不敢坦白講出心底話，不只是難以啟齒，而是權力懸殊的問題。作為下屬的，怕提出來後，有權有勢的上司不但死口不認，還會影響印象，
大多數主管，無論位居高中低層，都時刻掙扎如何在不同的關係中劃界線（set boundaries），尤其在推崇消除界線（boundaryless）的現代職場裏，真不知界線應在何處模糊、何處清晰、何處因應情况而改變。
大多數為人上司的，都希望塑造親民形象，淡化階級觀念。我遇過一個相當注重傳統階層關係的老闆，每次當我向外人介紹他是「我的上司」時，他會顯得不好意思，馬上推說「不要客氣，都是同事」。我初出道時，一間架構非常flat的公司也用「去界線化」的機構文化來吸引人才，我竟然深信不疑而日漸養成沒界線的「任性」，經常會「無大無細」亂反駁不同的上司；他們又不敢發揮正式權力，只好迫於無奈地耗盡時間與我這個小學雞沒完沒了地解釋、開導、糾纏不清，卻在心坎處埋下殺機。
顛覆職場界線不是一味「破」界線，也要重塑新的關係界線、權力界線、職分界線，而在這層次「立」界線，須講求更大的判斷力和自律。
1. 親民界線：無架子 反招猜疑
有些CEO理直氣壯公開說自己不開會，標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效，但當你細看內容，這類人指的是不開形式化、無效用的例會。
我們厭惡的不是會議本身，而是開「爛會」。不幸地，許多會議都是爛會，過程令人生不如死，尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂，上司最怕的是開會時有同事不表達意見，一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。
我是罕有地非常喜歡開會的人，因為可以研究人生百態，也愛向難度挑戰，看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說，假若我是沒有主導權的與會者，我會在相對被動的形勢下，嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者，希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素；但也會在大是大非的議題上咬住不放，務求眾人摒棄行政方便的選擇，認真面對核心問題。而當我做會議主席時，除力求不讓爛會出現，還要推進到engage與empower與會者的更高層次。
不懂帶領節奏 建立共識
許多主持人抱着「交差」態度，只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程，形式化地「開會、散會」，不顧討論質素，不理與會者的專注度，更不懂察看團隊動態（group dynamics）；加上生怕被同事抱怨會議超時，
與同事出現「雞同鴨講」的情况，怎麼辦？很多時我們會直接要求對方改變做法，或改變思路，卻換來更多雞同鴨講，愈辯愈不明，原來大家對同一個事實可以有完全不同的觀察，或截然不同的理解，活在平行時空。
每個人的行為都有這樣的一個過程：（1） 觀察（observe） 身邊的事情和模式（patterns），繼而（2）解讀或詮釋（interpret）你所觀察到的東西，才能（3）設計干預行動（intervene），對應問題。以上每一個環節皆建立於之前的環節，而整個過程須不斷重複——不停修正之前的觀察、解讀和干預行動（下圖）。
論斷對方「另有圖謀」或「道不同不相為謀」之前，最實際的是找出雙方哪一環節出現「雞同鴨講」的問題：是否引用不同的觀察（資料、數據、實况）？是否對同一件事讀出不同的理解、詮釋和結論？對做法和行動策略出現何種分歧？你會發現許多有關最佳做法（干預行動）的爭拗，
每當聽見有人信誓旦旦說「管理之道最重要是用簡單方法處理複雜問題」，我都感到不安。不是說這句話完全錯，而是人事瓜葛與矛盾、人的行為和喜好的本質就是複雜，過於簡化、忽視處境（context）和團隊動態（group dynamics）的多變性，只會令管理者對問題一而再、再而三地「誤診」。
一個人的行為除了受其性情、經歷及思維影響，也跟周遭的人、環境、利益計算及相對權力等多重因素有關。人際關係和矛盾也隨之而變得充滿動態（dynamic）和變化，不能因渴望簡單處理的主觀願望而覺得理所當然。
總有個別同事的說話或行為令人大惑不解，大多數人遂方便地稱之為「奇怪」、「發癲」就算。這是一個頗自我中心的結論，沒有嘗試設身處地明白對方的出發點。不能以常理解釋的問題肯定是棘手和難明的，但也不能隨便歸納為無法理解便算。
很多時候，我特別把反常行為挑出來研究，把摸不着頭腦的言行視為「線索」，帶引我找出問題根源。當我聽不出別人說話真偽、看不出表情含義、解讀不到奇怪行為時，必會啟動「同理心」機制，亦即是「易地而處」，put yourself into