Ada Ho's Weekly Column

從主持大局看開會藝術

有些CEO理直氣壯公開說自己不開會,標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效,但當你細看內容,這類人指的是不開形式化、無效用的例會。

我們厭惡的不是會議本身,而是開「爛會」。不幸地,許多會議都是爛會,過程令人生不如死,尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂,上司最怕的是開會時有同事不表達意見,一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。

我是罕有地非常喜歡開會的人,因為可以研究人生百態,也愛向難度挑戰,看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說,假若我是沒有主導權的與會者,我會在相對被動的形勢下,嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者,希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素;但也會在大是大非的議題上咬住不放,務求眾人摒棄行政方便的選擇,認真面對核心問題。而當我做會議主席時,除力求不讓爛會出現,還要推進到engage與empower與會者的更高層次。

不懂帶領節奏 建立共識

許多主持人抱着「交差」態度,只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程,形式化地「開會、散會」,不顧討論質素,不理與會者的專注度,更不懂察看團隊動態(group dynamics);加上生怕被同事抱怨會議超時,在較富爭議的議題上,不懂引導糾紛、建立共識,最後往往無奈地用小數服從多數的投票方式,生硬地結束深層次討論。其實,效率快、準時結束是很低層次的開會目標,而很多主持人都是看着手表走流程的「一嚿飯」。

當你有幸與懂主持的人開會的時候,你能從中學習管理和領導,不止是討論順暢、解決問題那麼簡單,而是團隊可向前邁進,個人能獲益良多。好的主持人在會議中不止是facilitate(主持)會議,而是像樂隊指揮般帶領步伐和節奏,引導誰多表達一些,誰少說一點,並能把思想碰撞(competing ideas)成為創意的來源(sources of creativity),而不是破壞的紛爭(destructive conflicts)。

尋找會議質素「破壞分子」

作為主持人,當你投訴隊員開會不發聲、沒主見、沒參與感之同時,請提醒自己,他們缺乏參與感,多半是因為你沒有發揮好指揮家的領導作用。

主持人不能只顧眼前議程,還要放眼留意與會者的反應,評估其說話內容的質素,傾聽弦外之音,發掘團隊背後有沒有隱藏的心結和問題(underlying issues),影響着討論質素。沒錯,主持人要同時兼顧許多事情,開一個好會議是需要學習和鍛煉的。

一般而言,影響會議質素的與會者(有時包括主持人),通常有以下幾種人:

  1. 長期沉默不語:

目光呆滯,腦袋一片空白,跟不上(聽不懂)討論內容,只待大會作出決定以供自己跟隨。

  1. 刷存在感:

愛用一些伎倆掩飾自己沒主見或腦海空白,唯有在適當時機問一個瑣碎的技術問題,或說一些不會出錯、不會得罪人的「阿媽係女人」評語,或扮高深,問另一個問題來回答問題,含混過關。這類人說話時聲線微弱、缺乏自信,恰恰顯出其存在感的薄弱。

  1. 拾人牙慧:

有一種較高明的粉飾伎倆,是聽完幾個同事意見後,重新總結起來,變成是自己的洞察和主張。道行低的同事會點頭同意,甚至欣賞這種好像充滿智慧和理性的意見,但精明的人能看穿這些總結不能令討論add value和向前邁進。拾人牙慧的人通常表現得願意聆聽和helpful,每次會議都會刷一兩次存在感,其他時間都是帶着專注的樣子沉默不語。

  1. Thinking out loud(想到什麼說什麼):

這類人不注意自己內容質素(或許自以為很有見地),頻繁說話但毫無建樹,有時挺受落,因為沉默者覺得有人「充撐場面」打破死寂而感到安全,而不懂engage的主持人亦可證明自己沒有一言堂。

  1. 騎劫討論:

說話過多(自high)至窒礙其他聲音的人,通常因擁有權力、官階和資深經驗而不會被打岔,或意見氾濫以致忘我地發揮創意,或固執自我、缺乏聆聽。

會前給意見 熱身理順思緒

當主持人願意提升討論質素時,便會從沉默大多數入手,包括cold call要求某些人出聲,給他們發出信號──你期望各人在會議中動腦筋、給意見。有時,你甚至要在開會前先預備或coach個別人士,讓他們有充分時間事先理順思緒,然後在會議清晰表達出來,你要help them shine!會後亦可跟會議表現稍遜者給予反饋,幫助他在下次開會時做得更好。

會議中,你須適量運用主持人的權力,有序地鼓勵人發言──發有質素的言論──引導說話太多或自我陶醉的人回應別人提出的某一個觀點,甚至有禮貌地打岔thinking out loud或囉嗦長氣的人,也要刻意讓junior同事或少數派聲音深入解釋其見解。

出色主持 有效激活會議

一個出色的主持人,能發揮以下的領導角色:

1.Steer(駕馭):

就算是經驗豐富的老闆,也不會知道所有答案,需要團隊提供多角度意見。故此,主持人拋出一個議題後,便要steer進度、聚焦議題,並逐一調校那些不敢發聲、刷存在感、講廢話、偏離議題的人。

  1. Elevate(提升):

你要對開會氛圍、內容、與會者態度和自己的主持質素,都要有所要求!當你聽到片面的分析,你可以透過別人嘴巴或自己直接指出利弊,為的是提升質素;聽到刷存在感的敷衍建議,想辦法提升之;聽到有問題的價值觀和觀念,想辦法提升之。你會發現,每次開會都要同時澄清某些誤解、迷思和流言,調適價值觀。

  1. Align(整合意見):

當辯論一段時間後,大家如未能達成共識,你可以傾向某一個觀點(哪怕是少數人的想法),引導團隊向着同一方向align起來。

創意派大戰務實派

開會經常會遇到「膠着」狀態,很多時是因為有3種思維傾向的人──創意傾向、現實傾向、議決傾向──各說各話,形成雞同鴨講現象。

這類情景時有發生:在brainstorm時候,創意傾向者構思願景時,會顯得過於理想化、樂觀和不切實際。於是,現實傾向的人如財務部、會計部會聽得眉頭深鎖,遂提出盈利下降、budget限制等悲觀數字,打沉創意和創新思維,引起雙方激烈爭辯。追求盡快做決定的人看着時間的流逝,聽着喋喋不休的爭吵而遲遲無法達成協議,感到不耐煩,加入戰團嚷着要拍板決定。

主持人要有紀律地帶領討論:

  1. 規定在brainstorm環節裏,無論大家有何強項和思維傾向,都要戴上創意創新的帽子,一起「度橋」,放開懷抱提出各種樂觀甚或瘋狂的建議。在這段暫時不顧現實限制的時段裏,任何人的想法都不會受批評。

  2. 返回現實:Brainstorm過後,負責現實數據的同事列出機構正在面對的各種嚴苛挑戰,而創意或決策傾向人士也要戴上現實帽子,進入當下的現實問題。

  3. 進入決策的辯證階段:所有人都要戴上決策的帽子,過程需反覆徘徊於未來創新的需要和當下資源局限之間,看看哪些願景完全不可能實現,哪些地方需取捨,哪些需排列優先次序逐步實現。

換言之,這個紀律是要求不同思維傾向的人,學習代入其他兩類思維傾向的位置和難處,才能理解別人須把關的職責,放下成見。創新者學習妥協、「睇餸開飯」,而管數者或後勤支援部門也能學習創新和樂觀、應花則花的理財之道,還有緊張決策的人,要學習投入折騰的deliberation過程,控制看着手表做決定的衝動,明白追求效率也要講求有質素的過程。

培養通盤管理能力

開會其實是一種恆常的在職培訓,可提升大家的解難能力及批判思維,培養通盤的管理能力。建立團隊,單靠行政手段是不行的,不能由一個人或三兩個高層主管決定整套計劃,更沒可能期望由上而下頒布後,中低層員工可準確無誤地消化內容,並能積極地執行任務。

主管(主持人)就算想好了答案,也應抑制自己不說出來,寧願多花時間,引導同事思考問題,甚至由他們自發想出主持人心底裏的方案,便能產生ownership 。同事在會議中經歷整個決策過程,才能深刻明白新項目的願景、利弊和潛在風險;有份提意見、想點子後,參與感能帶來認受和擁有感,令他們隨後更有動力地推動工作。這就是engagement。

團隊習慣了參與項目的前期醞釀和brainstorm過程,逐漸培養出投入感和主動,開會節奏自然加快。團隊執行工作時也不會諸多推搪,遇上問題時,亦會自行解決。這就是empowerment。

開會,開好的會,真的可以令人樂在其中。

2020.8.14 刊登於明報副刊《職場》

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Ada is Founder and CEO of internet startup, Paxxioneer. She co-founded social enterprises, L plus H Fashion and L plus H Creations Foundation. She is a weekly columnist and author of 4 books.