Ada Ho's Weekly Column

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與冤家真情對話

曾有工作伙伴渴望我跟他們延續合作項目,我由衷地說:「我需要有一個像婚姻輔導員的人,先幫我和拍檔坐下來解開重重心結,否則我們不能合作下去。」

那位伙伴以為我說笑,講得太誇張。我苦笑解釋,不明白為何拍檔從開始便以對立姿態撩起各種火頭,我倆關係一直處於繃緊狀態,充滿張力甚至進入仇恨階段。我差不多每個月便會找他來一個真情對話(heart-to-heart talk),嘗試找出他有何不滿,大家可如何改善合作模式和化解意見不合時的僵局。然而,他刻意避談這些事情,就算迫不得已坐下來,卻不願打開天窗說亮話,有時大家火爆起來,盡說難聽的話,很難進入理性討論。

是的,職場裏有許多關係像夫妻般愛恨交加,難解亦難纏,臨到一個「離婚」的點上,最渴望有一個婚姻輔導員引導我們溝通,解開心結。否則,每天上班都互相迴避,心事重重,公司瀰漫着怒氣、怨氣和猜忌,旁邊的人都能感受到一種詭異的氣氛。

我找過上司當我們的「婚姻輔導員」,幫忙「拆橋鬆綁」,無論個別與他對談,或三人坐下來談,老闆始終支吾以對,因為他本來就害怕任何形式的 heart-to-heart talk,更不用說以此處理別人的糾紛。

你在公司裏有沒有這樣的同事?多年的「

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盛世與亂世領袖

幾年前,有位阿姐級人馬在一所大公司工作了30 年,因生意減縮而被裁員,兩年都找不到工作。有位認識她多年的老闆(一直是她的客戶)推薦給我,但交談中我認為她吃慣「大茶飯」,不適合我的初創公司。那位老闆很賞識她,聘用她為總經理,幫他由零開始建立一間新公司。

阿姐有時候會給我電話發牢騷,說老闆只緊張賺錢,不理會她的各樣掙扎。我問她有哪方面的創業掙扎,她說來說去都是公司裏沒有茶水女工,她要自攜茶杯及自行清洗。她喋喋不休地訴說老闆沒聘請其他助手「服侍」她,經常為皮毛事和小福利「據理力爭」,也埋怨老闆沒給予明確指引和清晰思路,遂缺乏方向感。她沒有意識要改變自己,幾個月後便怒氣冲冲地離職,老闆亦感到相當無奈。

亂世領袖 靈活變通殺出血路

我當初沒有聘請她,因為我的初創公司需要的是亂世領袖(wartime leader),但她在老字號公司多年經營同一批大客戶,言談之間顯露出頂多是個盛世領袖(peacetime leader)。我曾經聘請過好幾位不能轉變思維的盛世管理者,就算事前給予許多有關轉變自己的心理準備和系統性的coaching,改變始終帶來巨大壓力,有人緊張得每天上班都會胃痛,有人怕「孭鑊」而辭職,有人就像這位阿姐般終日埋怨上司以保護自尊心。

盛世領袖通常出身於有一定成熟和穩定程度的機構,處於擴張時期,

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改變固定型思維 讓員工靠努力成長

我經常聽到管理者誤用一個概念,用Fixed mindset(固定型思維)來形容同事,卻又未能以相對概念Growth mindset(成長型思維)來讚賞其他人。我再三追問以澄清他的意思,才知道他只用字面理解Fixed mindset,認為對方思想守舊、固執或不能變通,但Fixed mindset指的不是這些特徵。

關於Fixed mindset及Growth mindset這兩個有關思維的概念近年非常火熱,但我認識的管理者,久不久套用這些概念,甚至積極在公司或學校推動有關思維,卻從沒認真地研究這套正向心理學的理論。最簡單就是花幾小時閱讀一本相當精闢易明的書——Mindset: the New Psychology of Success,作者為史丹福大學心理學教授Carol S. Dweck。

Dweck及大部分專家皆同意先天與後天相互緊扣,同樣影響我們的成長,就如基因需環境配合才可有效發揮作用。Dweck把思維分成兩類:Fixed mindset相信任何天分、性格特質和道德個性都是與生俱來,成功是不需付出努力的;Growth mindset的人相信能力和智力可以經後天環境及個人努力而培養,因沒有人知道自己的潛能是什麼、有幾多,故不斷學習是走向成功的途徑。

Fixed mindset:認為有天分就不需努力

Fixed

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企業「消脂」與「去瘀血」

8月開始,我與很多企業高層及老闆討論如何迎接經濟下滑的一場硬戰。企業憂慮前景,如果不是首當其衝的零售業、旅遊業等公司,均準備6至12個月後的最壞打算——裁員。不少公司已未雨綢繆,開始收緊開支,能省便省,如停止舉辦周年晚餐、offsite 會議、送月餅和聖誕禮品等,當然會減慢或停止招聘新員工。
多年來我一直提出要正視最令人頭疼的問題——under-performers(表現稍遜者)。但當業務處於擴張期的時候,公司憂慮難以聘請適合人手,就算是under-performers也是「多對手」,於是遲遲不肯整頓這類員工, 連「去瘀血」的工作也不願面對。

現在進入經濟下行時期,我更要提出這個機構「瘦身」問題。裁員是一個極不開心的話題,但最打擊士氣的是殺錯良民!倘若裁員壓力並非迫在眉睫,你還有時間策劃和推行一個較小殺傷力的「消脂瘦身」計劃,不用為時已晚才動大手術。

首先,企業晉升和解僱的其中一個風險,是直屬上司對下屬去留和升降的建議,有一定分量的影響力。如果直屬上司管理不善而導致關係惡劣,或不顧下屬的專業發展,或只着重同聲同氣而不是員工的才能,向上層建議的裁員清單很可能會令公司殺錯良民。如果這類中高層管理者本身是under-performers,最應被裁的人就是他們!

這類管理者通常是較難察覺的「absentee boss」

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以同理心拆解奇怪行為

每當聽見有人信誓旦旦說「管理之道最重要是用簡單方法處理複雜問題」,我都感到不安。不是說這句話完全錯,而是人事瓜葛與矛盾、人的行為和喜好的本質就是複雜,過於簡化、忽視處境(context)和團隊動態(group dynamics)的多變性,只會令管理者對問題一而再、再而三地「誤診」。

一個人的行為除了受其性情、經歷及思維影響,也跟周遭的人、環境、利益計算及相對權力等多重因素有關。人際關係和矛盾也隨之而變得充滿動態(dynamic)和變化,不能因渴望簡單處理的主觀願望而覺得理所當然。

總有個別同事的說話或行為令人大惑不解,大多數人遂方便地稱之為「奇怪」、「發癲」就算。這是一個頗自我中心的結論,沒有嘗試設身處地明白對方的出發點。不能以常理解釋的問題肯定是棘手和難明的,但也不能隨便歸納為無法理解便算。

很多時候,我特別把反常行為挑出來研究,把摸不着頭腦的言行視為「線索」,帶引我找出問題根源。當我聽不出別人說話真偽、看不出表情含義、解讀不到奇怪行為時,必會啟動「同理心」機制,亦即是「易地而處」,put yourself into

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