過去我經常犯一個毛病，就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來，但晉升後發現他們遲遲達不到期望，先感到惆悵、疑惑，屢次指導還未見改善後，便倍感失望、痛心，有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導，時而責怪對方不長進、不珍惜機會，於是掉過來又再責怪自己看錯人，浪費心血。
許多管理者經常遇到這種情况，也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才，機構通常首選內部調升，而管理者看好某些下屬，亦希望提拔他們，豈非各方應當高興？然而，有些人卻不願意被提升，或小看自己，或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職，還是任由他們原地踏步？
令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）一書中提出，一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素，不能所有人經常謀劃下一個晉升機會，也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存，她稱之為superstars（超級明星）和rock
很多人找我為棘手的人事問題給意見，不是上司怪下屬沒用便是下屬罵上司無良。我認真把脈的話，必會聚焦在實例，問清楚上文下理，評估述說者有否錯誤解讀別人行為和說話。
我接觸的有本事、憑實力扶搖直上的高管，大多有一個共通弊病——抱怨誰做得不夠好、未符合期望，卻沒反省自己的指導方法、改善管理方式、反問自己是否懂得管理的學問。通常高層也沒耐性了解下屬，包括抽絲剝繭地幫助他尋找「卡」在什麼困難，從而指點他跨過障礙、向前邁進。
好些高管也會妄想，以為親手聘請或晉升的人，一上場便能駕輕就熟，立即解決連自己也不知怎處理的難題。聽到這些想法，我必先矯正其心態：「倘若每個人都能自然做到你心目中的事情，豈不天下太平？還需要你這個領導人？你的職責就是說清楚期望和指引，花時間塑造他們，朝着你和機構訂立的目標進發。」
塑造和提升團隊的過程跌跌碰碰，會遇上困境、突發事件；有些隊員跟得貼心一點，有些稍為落後，有些表面精彩內裏滑頭，有些路遙知馬力。或許你對團隊的評價像林鄭月娥向中央提交的抗疫工作報告般：群眾不聽話對着幹、「借機鬧事」，盟友不但沒與你站在同一陣線「令人失望」，還要對你人身攻擊，就連謀臣策士亦「強差人意」。
無論你是藉口多多諉過於人，還是真心實意覺得是全世界的錯，到頭來也得問自己：
在不少管理書籍上，有很多講述溝通的有效方法，其中有種「道理」是會教人如何溫柔地給反饋。聽聞有一種叫kiss-kick-kiss（吻踢吻）的三文治手法，教人如何對員工表現提出反饋：先來一層易入口的麵包，讚揚對方哪兒做得好，然後才傳遞中間一層難吃的「戲肉」——批評，最後再補加一塊麵包，以鼓勵和欣賞的說話作結，令人容易接受批評。究竟這種「又罵又哄」的方法能否傳遞到上司對下屬的「真正」信息呢？
吻踢吻，教會及慈善機構也深愛這一招。我從小被教會長輩教導如何用開場白稱讚對方，然後才說「不過……」，真正開口說誠實話。結果是我們練習到爐火純青的境界時，卻忘記了「愛心說誠實話」，只鑽研如何粉飾言語的技巧，挖盡心思不由衷地稱讚一個你想給予批評的人，於是，大家一起「狠心說謊話」，或索性什麼都不講。
濫用三文治式「吻踢吻」
不真誠的讚賞很容易被人辨別出來的！每次聽到傳道人或老闆以牽強和笨拙的讚許作開場白，我們都會暗地裏說：「給我少來這套！快點跳到『不過……』吧！」給予別人建設性批評和發自內心的讚賞是畢生的鍛煉，但坊間充斥太多教壞人的方法，例如利用讚許來糖衣包裝真相，政府官員甚至每天即席示範語言藝術、
曾有工作伙伴渴望我跟他們延續合作項目，我由衷地說：「我需要有一個像婚姻輔導員的人，先幫我和拍檔坐下來解開重重心結，否則我們不能合作下去。」
那位伙伴以為我說笑，講得太誇張。我苦笑解釋，不明白為何拍檔從開始便以對立姿態撩起各種火頭，我倆關係一直處於繃緊狀態，充滿張力甚至進入仇恨階段。我差不多每個月便會找他來一個真情對話（heart-to-heart talk），嘗試找出他有何不滿，大家可如何改善合作模式和化解意見不合時的僵局。然而，他刻意避談這些事情，就算迫不得已坐下來，卻不願打開天窗說亮話，有時大家火爆起來，盡說難聽的話，很難進入理性討論。
是的，職場裏有許多關係像夫妻般愛恨交加，難解亦難纏，臨到一個「離婚」的點上，最渴望有一個婚姻輔導員引導我們溝通，解開心結。否則，每天上班都互相迴避，心事重重，公司瀰漫着怒氣、怨氣和猜忌，旁邊的人都能感受到一種詭異的氣氛。
我找過上司當我們的「婚姻輔導員」，幫忙「拆橋鬆綁」，無論個別與他對談，或三人坐下來談，老闆始終支吾以對，因為他本來就害怕任何形式的 heart-to-heart talk，更不用說以此處理別人的糾紛。
你在公司裏有沒有這樣的同事？多年的「
幾年前，有位阿姐級人馬在一所大公司工作了30 年，因生意減縮而被裁員，兩年都找不到工作。有位認識她多年的老闆（一直是她的客戶）推薦給我，但交談中我認為她吃慣「大茶飯」，不適合我的初創公司。那位老闆很賞識她，聘用她為總經理，幫他由零開始建立一間新公司。
阿姐有時候會給我電話發牢騷，說老闆只緊張賺錢，不理會她的各樣掙扎。我問她有哪方面的創業掙扎，她說來說去都是公司裏沒有茶水女工，她要自攜茶杯及自行清洗。她喋喋不休地訴說老闆沒聘請其他助手「服侍」她，經常為皮毛事和小福利「據理力爭」，也埋怨老闆沒給予明確指引和清晰思路，遂缺乏方向感。她沒有意識要改變自己，幾個月後便怒氣冲冲地離職，老闆亦感到相當無奈。
亂世領袖 靈活變通殺出血路
我當初沒有聘請她，因為我的初創公司需要的是亂世領袖（wartime leader），但她在老字號公司多年經營同一批大客戶，言談之間顯露出頂多是個盛世領袖（peacetime leader）。我曾經聘請過好幾位不能轉變思維的盛世管理者，就算事前給予許多有關轉變自己的心理準備和系統性的coaching，改變始終帶來巨大壓力，有人緊張得每天上班都會胃痛，有人怕「孭鑊」而辭職，有人就像這位阿姐般終日埋怨上司以保護自尊心。
盛世領袖通常出身於有一定成熟和穩定程度的機構，處於擴張時期，