如果不回望過去的經歷，如何坦誠展望新一年？
很多人會數算成就了什麼事情來量度過去的得失。「數白欖」式列出完成了的事、賺了多少錢，不是不重要，卻是忽略了更重要的焦點。
借用電影《法貝曼：造夢大師》（The Fabelmans）中的一段對話，史提芬史匹堡憶述少年時遇到最偉大電影導演John Ford的5分鐘會面。
Ford問：「孩子，你有多認識藝術？」
戲中的主角少年森美（史匹堡）說：「我非常喜歡你的電影。」
Ford：「不。藝術！看到那邊掛着的那幅畫嗎？」
少年：「是的，我看到。」
Ford：「走過去。裏面有什麼？描述出來。」
少年開始把細節逐一說出來：「有兩個人騎在馬背上，他們在找什麼東西，也許他們在偵察……」
Ford：「不！地平線（horizon）在哪裏？」
少年：「地平線？在底部。」
Ford：「沒錯。到這幅畫這兒來，怎樣？
上月本欄文章〈養肥豬隊友 多得豬隊長〉（bit.ly/3KLDhCL），
刊登後，收到不少讀者來信，分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑，也承認自己做過豬隊長或豬隊友，就算當刻沒有意識到問題，之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是，自我意識出現後，又能否自我糾正，不要繼續豬下去？
管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚，也期盼員工有責任感，自發執行工作，出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定，是「外在」的。
有一種很少人談論的「內在」責任，就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任，長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。
建立內在自我改變責任
亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀，問題才得以解決，所以他必須own自己的內在問題，而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者，都不能把此種責任攬上身，只能從旁啟導他look inward（向內看）
去年疫情進入第三波以前，曾參加我的領導培訓課程的高管，大多能保持士氣，並善用多出來的空間認真思考管理和領導問題，經常找我討論一直擱在一旁不想理會的人事和紛爭問題。疫情來到第四波，加上政治不穩定而需考慮應否離開香港，被裁員被減工資的打工仔或不斷燒錢的老闆，無不憂心忡忡，前途不明朗還要擔心第五波何時來臨，我也更加深入地幫助大家處理心理狀况，從管理別人轉移到管理自己的迫切需要。
面對現實 調適價值觀
去與留，不止是留不留在香港的問題，更是留不留在熟悉的工作環境。說到底，這要審視自己的學習能力，進而是能否啟動新的學習模式。
一直有穩定工作和固定生活模式的人，調節能力最受不起風浪。有些人不願意面對現實和接受變更，有些抱自欺欺人的心態，癡癡地等待香港回復至從前熟悉的生活模式。價值觀的調適是一輩子的功課，就是真正的學習——學習新的觀念，學習不同的信念，學習與新格局一起呼吸。
習慣與不確定因素同行
保持一種使命感（a sense of purpose），在風高浪急與呆滯不前之間，你不至迷失，因為你的purpose，能給你坐標（anchor），令你不被洪水淹沒。
從前的計劃和目標被打亂了，現在不少人要重新打造新時代裏的目標和一系列的計劃，需要一段時間，心情免不了時刻處於七上八落、患得患失的境界。有些人認為有一定程度積蓄的中年人擁有更多選擇，然而，他們卻較難轉行，
我在中學時期，班裏總有一兩個同學經常往悲觀方向想東西，什麼都說不行，最後大家便會跟隨她們放棄任何嘗試。我不喜歡被她們拖後腿，每逢組織創新活動時，都不會邀請她們加入團隊，免得大家連試都不敢試。
出來工作後，也偶然遇到另一種極端的同事：過分樂觀者容易「下巴輕輕」、不計算清楚風險與難度便草率推行新政。如果老闆過度樂觀（尤其二世祖！），草率要求團隊不斷推出欠缺深思熟慮的項目，令眾人疲於奔命之餘，太多半途夭折的失敗項目更會打沉士氣。
如何處理別人或自己的樂觀或悲觀？賓夕法尼亞大學著名心理學家Martin Seligman做了多年研究，得出重要的結論：
過去我經常犯一個毛病，就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來，但晉升後發現他們遲遲達不到期望，先感到惆悵、疑惑，屢次指導還未見改善後，便倍感失望、痛心，有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導，時而責怪對方不長進、不珍惜機會，於是掉過來又再責怪自己看錯人，浪費心血。
許多管理者經常遇到這種情况，也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才，機構通常首選內部調升，而管理者看好某些下屬，亦希望提拔他們，豈非各方應當高興？然而，有些人卻不願意被提升，或小看自己，或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職，還是任由他們原地踏步？
令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）一書中提出，一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素，不能所有人經常謀劃下一個晉升機會，也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存，她稱之為superstars（超級明星）和rock