我27歲時兼任公司「大內總管」，包括管理支援員工（supporting staff），整頓士氣。CEO多加一句：「接待員終日黑口黑面，我向她說早晨，她最多都是撇嘴回敬！需要開除她的話，絕無問題。」
然而，我認為接待員從來沒被人調教，錯不在她而是管理層，應給她機會。反而坐大了十年的行政主任，已是病入膏肓醫不好，不值得繼續投資時間和心力，她才該被開除！
我遂提出：「我明白行政主任十年前來跟你打天下，但她目中無人、好食懶非，且其身不正。我兼任這個職位的唯一條件，是立即開除此人。」
一個月後，我著手管理十來個支援人員，包括IT經理、設計助理、雜工、接待員等。一班長期沒被管理層用心發展和培訓的後勤員工，死氣沉沉，缺乏動力和熱誠。面對一張張沒精打彩的「悶樣」，第一步是要找出能夠「撻著」他們的關節點。
撻著員工須因材施教，這道板斧能撻著這人，卻未必對另一人用得上；此時此刻撻得著某人，一段時間之後，亦可能沒用。
我與每位員工對談，明白有些人如設計師和IT經理做得悶，盼多學習其他技能。
大部分人對周邊的事情處於後知後覺，甚至不知不覺的狀態中，真正做到先知先覺的，又有多少人？
後知後覺，然後才解決問題，令人疲於奔命，花費十倍時間和精力去救火、補鑊，最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力，或只懂用一把尺衡量工作，或極為脫節、離地，縱有問題重複出現，還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態！
我看見一位CEO忙得團團轉，跟他交手幾回後，發現就算安排一個會議這等小事上，他和團隊都顯得錯漏百出，來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩，可推斷他平時用上不少時間向別人道歉，不斷重做、修補，和解決自己管理不善而製造出來的問題。
我著他估計每一天的工作，有多少是推動性質，多少是救火性質，他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的，故感到身心俱疲，還要提心吊膽，等待下一個問題何時「爆煲」。換言之，他經常處於後知後覺所引致的被動狀態，而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下，只有擔驚受怕的無力感。
如果他能改善先知先覺的能力，便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作，以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁，也能提升團隊士氣。
幸好，先知先覺，是可以培養和操練出來的。
先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、