任何一個最高領導人深知中層管理人員是執行力的關鍵因素，無論董事會或CEO理念有多崇高、策略有多準繩，如果中層經理因各種原因不賣力推動和執行，結果是帶着理想入棺材。

眼見許多機構投資在中流砥柱的中層人員，的確乏善足陳，無論是在職訓練還是外聘培訓，頂多投資在較出眾的小部分中層，其餘的大多是隨着階級高低而決定培訓費用。普遍是每年聘請一個大路一點、價錢相宜的講員，說一些不痛不癢、「阿媽是女人」的題目，心理上和形象上交貨便算了，質素如何、效果如何、適切度如何，高層卻不大理會。

平日沒有用心培訓中層，茶餘飯後卻抱怨中層不濟無能，或青黃不接，或添煩添亂，究竟是誰之過？

誰是中層？

籠統來說，在大機構裏，CEO對下兩級至部門主管屬於中層經理；在中小型機構，CEO對下一級至管理少至一人都可算是中層。有些中層亦可不用管理下屬，而是牽涉中高層事務，擁有資深專業知識，協調跨部門工作等。

中層管理者除了要鞏固專業技能、硬技術之外，最大挑戰是培養各式各樣的軟技能，尤其是人事管理，當中牽涉須長年累月培養出來的判斷力、拿揑分寸、優先考量、危機意識、權力運用、管理而非逃避風險和衝突。

最困難的是學習兩難之間的判斷——不一定是50:50的平衡，也不能凡事中間落墨，而是因應處境（context）而作出不同的分析和行動。機構提升中層經理的質素，就是不斷幫助他們衝破一些關鍵的二維思想：穩定vs.挑戰常規、企業紀律vs.靈活、規律vs.創新、技術vs.人事管理，對上司不卑不亢，對下屬、對外不慍不火。

以上這些內在修為及審時度勢能力，都是軟技能，需要直屬上司或CEO的日常指導，有時也要聘請外界作有系統的培訓。最有效是透過「案例分析」來培訓中層，尤其是抓着正在發生或剛結束的事情作為例子，作實在具體的日常指導，讓中層馬上做反思。

上司適時介入助劃界線

有一間跨國企業找我分批培訓過千名中層經理，由於牽涉相當大的全球協調安排，公司委派了超過5名中層經理處理這個課程。我們的事前準備已花上兩三個月，舉行了5次會議，還有兩輪給高層主管trial run。我認為已準備就緒，但當中3名中層經理還要提出會面，再一次要求把我的25頁PowerPoint slides（投影片）次序調動。

我一直欣賞他們的嚴謹態度，不過他們已走火入魔和管多了，而且舉棋不定遲遲不敢啟動課程。我回覆說不同意建議，也認為不用再開會，是時候來個closure。我把電郵抄送給他們的上司，幸好上司見狀立刻採取干預行動，回覆說應該輪到他們前來參觀我的公司，意思就是再開一次會議。

坐下來，我坦白說：「在這個過程裏，你們把自己認為理所當然的投影片表達方法加在我身上，於是這裏放了卡通人物，那兒加上一幅插畫，本來15頁變成25頁。開始時我尊重你們認識學員，認為修改一下無傷大雅，怎料你們愈加愈多，每張slide的空白位置都不可容忍，變得花斑斑、too busy！你們認為這樣吸引聽眾，卻其實分散他們的注意力，令人追求視覺上的滿足而不是用心用頭腦思考我的主要信息。上次你們給我看marketing部門的100頁簡報，兩秒換一個超漂亮照片（但都沒有版權），到最後你記得他的信息嗎？」

然後，我解釋只有負責人才知道整套培訓的思路，他們不應沒完沒了地要求投影片的次序排列，這是導師的範疇和決定。

他們的上司願意介入，幫助下屬劃界線，拿揑自己的位分，我們總算能向前邁進。上司如果認為是小事一樁而不在乎、不介入，我又為了客戶要求而不斷讓步，幾名中層經理便喪失了學習判斷和拿揑分寸的好機會。

對內權力運用

中層經理須學習運用權力。很多人要不就是不敢向下屬行使權力（如坦率給予建設性反饋），要不就是過分倚仗權力，有風駛盡𢃇，對外人也有可能用得過少或過多。作為上司需要「收風」，例如在抄送的電郵中觀察有無異樣，倘若下屬間出現人事關係便應教導中層如何處理。

很多上司不敢觸碰副手運用權力不宜的問題，更不用說直接坦率的拿出來討論。對於不敢行使權力的中層，上司可以示範如何做，之後便可退到幕後給予指引和策略，要求中層經理直接面對其下屬，但會跟進中層是否如實執行，確保中層沒有迴避人事管理和衝突處理。

對於過分用權的中層，我聽過不少上司就算知道副手一次又一次地失常或亂罵同事，甚至有同事因而患上抑鬱症，上司寧願用10倍時間逐個約談和慰問一番，也不敢運用自己的權力向副手作指導和約束的工作。

對外權力運用

中層經理另一種常態，是對上司的權力崇拜，進而產生一種錯覺，以為外人也同樣「敬畏」其老闆。

某公司中層經理找我，邀請我給一眾合伙人有關領導力的演講，說董事會有一名成員曾上過我的課程，提出要學習衝突管理和栽培新人。我解釋我的一套領導學涵蓋範圍不只是新人培訓，而是各級管理人的領導問題。很奇怪，她拒絕進入話題，生硬地搬字過紙，技術性地要我服從和配合，一再強調董事會這樣、董事會那樣，儼如搬董事會名義出來便會增強她的權威，外界人事都是vendors，渴望賺他們錢，為何還不就範？

我有氣沒氣說，我不是隨便授課的，必須直接與相關董事們坐下align彼此的期望，有誠意改變現狀的話，再找我吧。我可想像，她不會如實上報，而許多高層決定便因此卡在這類狐假虎威的中層經理。此公司問題不一定是新人，而是這類中層的執行力。

接班人計劃

我經常問一些50來歲的創辦人兼董事長，有何接班人計劃。有人說自己還年輕，不用過早計劃；有人說子女沒興趣繼承生意，到退休時便會賣盤，後來女兒願意接班，遂臨急抱佛腳地栽培之。我再問，為何接班人計劃局限於培訓一名繼任人，而不是與繼任人一起接班的一個團隊，他便答不上話來。

說穿了，很多老闆認為員工做好自己本分就夠了，也沒有通過培訓而提升他們成為接班團隊的概念，更沒想過接班團隊需要5至10年的孕育期。可以說，不只是一個接班團隊，而是來自各層級的幾個「梯隊」，逐個梯隊去裝備將來接班的事宜。

中層經理的培訓也可以歸入一部分的接班人計劃，而不是技術性地把員工放在不同位置，有職位空缺時才考慮晉升，到時候才發現根本沒有理想人選，然後埋怨斷層、青黃不接。

人才不是就手得來，而是要長期培養的。

2020.11.27 刊登於明報副刊《職場》