我出來工作的頭10年，其中一個掙扎是跟老闆出外與不同種類的人吃飯——casual得來又帶點工作成分，公司禮節得來又是天南地北無所不談。究竟人微言輕的我應該表現自己，還是默默品嘗佳餚？
理論上，當眾人皆知我輩分低，只期待我做一個「表面投入」的聽眾和得體的「賓客」：適當時候跟大家笑幾聲，適當時分倒茶甚至點菜，表示自己有所貢獻，做個醒醒目目的小助手，其餘時間大可盡情地享受美酒佳餚。
識諗的，便知道這是辦公室環境以外的一種工作培訓，塑造360度的視野和能力，是老闆出於「入錢落我袋」的好意，除了要領情和感恩，自己也要爭氣，好好從中學習一些真諦。
● 「妹仔陪笑」還是「入錢落袋」？
實際上，自尊心總會作祟。兩三個小時都沒有說話的份兒，自覺沒用，又要做「妹仔」陪笑，斟茶遞水很降格；久不久出句聲刷刷存在感，往往被ignore、打岔；或眾沉默，才發現自己不是失言便是說了一些低質的笑話或爛gag，人家不用給面子陪笑，甚至覺得我出聲都是多餘。
此外，遇上大部分話題都是自己聽不懂的生意經、行業笑話，還有超出我認知能力的人生哲理……大部分時間我都是一知半解，那種空白感、
今年就業市場慘淡，大專院校畢業生找工作是一大挑戰，情况好比2003及2008年般惡劣。究竟多讀一年書，還是出來工作？如果要勉強讀書，倒不如出來工作，或到非疫區遊學gap year。無論決定如何，目標始終以學習為本。
百業蕭條，職位求多於供，任何求職者更要回到基本步──態度是一切。面試過程要顯出你的品格和學習態度，包括學習能力、成長思維（growth mindset)、是否受教。
在不夠1小時的面試傾談裏，僱主須判斷面前的陌生人是否值得機構投資時間和心血；請了不合適的人是正常的，但最怕是易請難送的人。評估一個人的品格和學習態度是一件艱巨任務，因此，僱主會用不同形式和角度的問題，讓面試者有機會呈現真正的人格、對學習的追求、做人處事的基本能力。
僱主知道畢業生是一張白紙，不會奢望有關行業的工作經驗，反正硬技能和專業知識，可以on the job training（邊做邊學），但內在質素和態度須長時間栽培與人生歷練，有機會選擇的話，當然優先挑選心態較佳者，尤其是受教（coachable）的人。
● 普通對談看出真性情
幾年前，我隨便問一個在外國畢業的年輕人：「你主修電影評論，最近看過什麼電影？
與同事出現「雞同鴨講」的情况，怎麼辦？很多時我們會直接要求對方改變做法，或改變思路，卻換來更多雞同鴨講，愈辯愈不明，原來大家對同一個事實可以有完全不同的觀察，或截然不同的理解，活在平行時空。
每個人的行為都有這樣的一個過程：（1） 觀察（observe） 身邊的事情和模式（patterns），繼而（2）解讀或詮釋（interpret）你所觀察到的東西，才能（3）設計干預行動（intervene），對應問題。以上每一個環節皆建立於之前的環節，而整個過程須不斷重複——不停修正之前的觀察、解讀和干預行動（下圖）。
論斷對方「另有圖謀」或「道不同不相為謀」之前，最實際的是找出雙方哪一環節出現「雞同鴨講」的問題：是否引用不同的觀察（資料、數據、實况）？是否對同一件事讀出不同的理解、詮釋和結論？對做法和行動策略出現何種分歧？你會發現許多有關最佳做法（干預行動）的爭拗，
過去我經常犯一個毛病，就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來，但晉升後發現他們遲遲達不到期望，先感到惆悵、疑惑，屢次指導還未見改善後，便倍感失望、痛心，有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導，時而責怪對方不長進、不珍惜機會，於是掉過來又再責怪自己看錯人，浪費心血。
許多管理者經常遇到這種情况，也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才，機構通常首選內部調升，而管理者看好某些下屬，亦希望提拔他們，豈非各方應當高興？然而，有些人卻不願意被提升，或小看自己，或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職，還是任由他們原地踏步？
令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）一書中提出，一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素，不能所有人經常謀劃下一個晉升機會，也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存，她稱之為superstars（超級明星）和rock
很多人找我為棘手的人事問題給意見，不是上司怪下屬沒用便是下屬罵上司無良。我認真把脈的話，必會聚焦在實例，問清楚上文下理，評估述說者有否錯誤解讀別人行為和說話。
我接觸的有本事、憑實力扶搖直上的高管，大多有一個共通弊病——抱怨誰做得不夠好、未符合期望，卻沒反省自己的指導方法、改善管理方式、反問自己是否懂得管理的學問。通常高層也沒耐性了解下屬，包括抽絲剝繭地幫助他尋找「卡」在什麼困難，從而指點他跨過障礙、向前邁進。
好些高管也會妄想，以為親手聘請或晉升的人，一上場便能駕輕就熟，立即解決連自己也不知怎處理的難題。聽到這些想法，我必先矯正其心態：「倘若每個人都能自然做到你心目中的事情，豈不天下太平？還需要你這個領導人？你的職責就是說清楚期望和指引，花時間塑造他們，朝着你和機構訂立的目標進發。」
塑造和提升團隊的過程跌跌碰碰，會遇上困境、突發事件；有些隊員跟得貼心一點，有些稍為落後，有些表面精彩內裏滑頭，有些路遙知馬力。或許你對團隊的評價像林鄭月娥向中央提交的抗疫工作報告般：群眾不聽話對着幹、「借機鬧事」，盟友不但沒與你站在同一陣線「令人失望」，還要對你人身攻擊，就連謀臣策士亦「強差人意」。
無論你是藉口多多諉過於人，還是真心實意覺得是全世界的錯，到頭來也得問自己：