說起領導和管理，大家很自然地談論別人或自己的成功經驗。他山之石和成功案例固然有重要的參考價值，但從自己的失敗例子學習反思，價值更有過之而無不及。

這幾年，我給了不少演說和領導力講座，主要介紹恩師——哈佛大學Ronald Heifetz創立的「調適性領導」（adaptive leadership）理論與實踐，把四個月共二十節的課堂濃縮為幾小時。縱然聽眾感到莫大啟發，但許多人在意見書裡表示「不夠喉」，有些人則說不懂如何應用出來。我亦感到即使給予大家有用的「管理工具」，甚至是一把屠龍刀，沒有深入跟大家練習，很多人回到現實生活的壓迫後，不容易把「心法」發揮出來，最後只會拋諸腦後。

近年，我多拿出一點時間當「企業教練」（executive coach），推出密集式的領導力工作坊，在講學中滲入更多討論、練習和體驗（experiential learning），讓頭腦上的領導學知識轉化為「入心入肺」的反思能力。

在八至十二位中高層管理者的培訓班裡，我要求每人先撰寫一個「領導失敗案例」，初步分析自己在事件中做得不好的深層次（非技術性）問題，包括逃避面對的地方及盲點等因素，而影響了當時的判斷、觀察、解讀和行動。

每人會輪流present自己的失敗個案，而其他學員的角色是「顧問」，學習運用調適性領導理論裡的不同概念，深入查找其領導失敗的原因。但學員只能有序地提出批判性的問題，引導presenter在解答問題的過程中，反省過去的不足和盲點。我的角色是引導大家從慣有的「技術性」思考層面，轉換為分析更加窒礙團隊邁進的「心態」問題，並練習用新一套領導學剖析大局。

在一問一答中，學員要學習給予透徹「到肉」的分析和直率的反饋（radical candor），體驗如何調節衝突、協調矛盾與紛爭。Presenter被其他學員grill（盤問）足一個多小時，被逼放下自我防衛機制，才能直面引致失敗的深層原因，故往往如坐針氈、汗流浹背。但這只是學習和思維更新的開始：真正的剖析乃隨後的自省，自我揭露種種掩耳盜鈴、自欺欺人或畏懼面對的失敗原因。

很多學員在別人的協助下終能看清自己某些盲點，挺享受那種被grill的解放，竟渴望更多時間繼續被人剖析放在心頭多時的疑難雜症。然而，盲點得靠自己檢視，不能倚賴別人；就像駕車看盲點位般，駕車師父只可教你用倒後鏡和側鏡、轉身檢查、累積經驗和鍛煉觸覺，總之，要訓練自己看盲點。

透過別人和自己的失敗案例，我們較易看見彼此的盲點。頭號盲點是不覺得自己有失敗案例。愈成功的老闆、愈高級的管理者，自有其個人獨到見地和生存之道，且一向絕少允許自己憶述失敗經驗。況且，問題總算解決了，事情亦告一段落，還稱得上失敗麼？

面對一些連想也不肯想便說自己沒有領導失敗例子者，我必定反駁：「不覺得自己有問題的人，這便是最大問題；不認為自己失敗過的人，你的自我防衛機制就是失敗的首要原因。」

要找出失敗個案，可問自己：哪一件事情在夜深人靜時，令你心有惻惻然？哪一個遺憾像幽靈般會久不久「跳出來」追擊你？哪一個項目是你心底裡知道沒有辦好的，但始終搞不清「衰喺邊度」？

Presenter的第二個盲點，通常是把焦點放在一兩個人的問題，看不到社群中的其他持份者。很多問題來自不同「群體」和「個體」之間的互動和影響，我們要學習開拓分析大局（systemic analysis）和群體動態（group dynamics）的視野。

常見例子是只看見一位問題同事，而忽略了令其不願改變行為的支持者、「死對頭」、朋輩和上司，還有某些形成其價值觀和信念的過往經歷。例如我們看不過眼千禧世代做事自我中心、不受教和玩弄手機，但若不深究新時代文化和家庭教育如何導致他們「沒禮貌」、「玻璃心」和溝通模式，大家只會搖頭埋怨，卻不懂務實地訂立指引、調校運作模式、提供適時的教導（coaching）。

第三個常見的盲點，是看不到自己就是眾問題的根源。我不是說領導人的對與錯，而是當判斷、分析和行動出現落差而不自知，便不能改變管理手法，發揮領導。於是，很多管理者感到無奈和束手無策，任由問題拖延下去；或不願意做「醜人」指正同事，變相縱容其行為而對團隊產生更多壞影響；或不肯「醜婦終須見家翁」，寧願編造100個謊言去掩飾一個小錯失；或因自己的畏懼、慾望和軟弱而導致諸般人事問題⋯⋯

有些人勸我不要回想不愉快的往事，但我偏要抖出還在牽引著我的慘痛經歷，「自我解剖」一番，不然，何來「吾日三省吾身」？我不怕審視失敗、面對自己，只怕遺憾和盲點繼續支配我的心境和行為。

我在過去四年的專欄文章，經常提及自己的遺憾和失敗，是恆常性的思維鍛鍊，也是心靈治療和釋放，讓昔日的失敗成為明日的力量，被揭露的盲點轉化為透視人性和生命的新視野。

2017.10.26