有些CEO理直氣壯公開說自己不開會，標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效，但當你細看內容，這類人指的是不開形式化、無效用的例會。
我們厭惡的不是會議本身，而是開「爛會」。不幸地，許多會議都是爛會，過程令人生不如死，尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂，上司最怕的是開會時有同事不表達意見，一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。
我是罕有地非常喜歡開會的人，因為可以研究人生百態，也愛向難度挑戰，看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說，假若我是沒有主導權的與會者，我會在相對被動的形勢下，嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者，希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素；但也會在大是大非的議題上咬住不放，務求眾人摒棄行政方便的選擇，認真面對核心問題。而當我做會議主席時，除力求不讓爛會出現，還要推進到engage與empower與會者的更高層次。
不懂帶領節奏 建立共識
許多主持人抱着「交差」態度，只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程，形式化地「開會、散會」，不顧討論質素，不理與會者的專注度，更不懂察看團隊動態（group dynamics）；加上生怕被同事抱怨會議超時，在較富爭議的議題上，不懂引導糾紛、建立共識，最後往往無奈地用小數服從多數的投票方式，生硬地結束深層次討論。其實，效率快、準時結束是很低層次的開會目標，而很多主持人都是看着手表走流程的「一嚿飯」。
當你有幸與懂主持的人開會的時候，你能從中學習管理和領導，不止是討論順暢、解決問題那麼簡單，而是團隊可向前邁進，個人能獲益良多。好的主持人在會議中不止是facilitate（主持）會議，而是像樂隊指揮般帶領步伐和節奏，引導誰多表達一些，誰少說一點，並能把思想碰撞（competing ideas）成為創意的來源（sources of creativity），而不是破壞的紛爭（destructive conflicts）。
尋找會議質素「破壞分子」
作為主持人，當你投訴隊員開會不發聲、沒主見、沒參與感之同時，請提醒自己，他們缺乏參與感，多半是因為你沒有發揮好指揮家的領導作用。
主持人不能只顧眼前議程，還要放眼留意與會者的反應，評估其說話內容的質素，傾聽弦外之音，發掘團隊背後有沒有隱藏的心結和問題（underlying issues），影響着討論質素。沒錯，主持人要同時兼顧許多事情，開一個好會議是需要學習和鍛煉的。
一般而言，影響會議質素的與會者（有時包括主持人），通常有以下幾種人：
- 長期沉默不語：
目光呆滯，腦袋一片空白，跟不上（聽不懂）討論內容，只待大會作出決定以供自己跟隨。
- 刷存在感：
愛用一些伎倆掩飾自己沒主見或腦海空白，唯有在適當時機問一個瑣碎的技術問題，或說一些不會出錯、不會得罪人的「阿媽係女人」評語，或扮高深，問另一個問題來回答問題，含混過關。這類人說話時聲線微弱、缺乏自信，恰恰顯出其存在感的薄弱。
- 拾人牙慧：
有一種較高明的粉飾伎倆，是聽完幾個同事意見後，重新總結起來，變成是自己的洞察和主張。道行低的同事會點頭同意，甚至欣賞這種好像充滿智慧和理性的意見，但精明的人能看穿這些總結不能令討論add value和向前邁進。拾人牙慧的人通常表現得願意聆聽和helpful，每次會議都會刷一兩次存在感，其他時間都是帶着專注的樣子沉默不語。
- Thinking out loud（想到什麼說什麼）：
這類人不注意自己內容質素（或許自以為很有見地），頻繁說話但毫無建樹，有時挺受落，因為沉默者覺得有人「充撐場面」打破死寂而感到安全，而不懂engage的主持人亦可證明自己沒有一言堂。
- 騎劫討論：
說話過多（自high）至窒礙其他聲音的人，通常因擁有權力、官階和資深經驗而不會被打岔，或意見氾濫以致忘我地發揮創意，或固執自我、缺乏聆聽。
會前給意見 熱身理順思緒
當主持人願意提升討論質素時，便會從沉默大多數入手，包括cold call要求某些人出聲，給他們發出信號──你期望各人在會議中動腦筋、給意見。有時，你甚至要在開會前先預備或coach個別人士，讓他們有充分時間事先理順思緒，然後在會議清晰表達出來，你要help them shine！會後亦可跟會議表現稍遜者給予反饋，幫助他在下次開會時做得更好。
會議中，你須適量運用主持人的權力，有序地鼓勵人發言──發有質素的言論──引導說話太多或自我陶醉的人回應別人提出的某一個觀點，甚至有禮貌地打岔thinking out loud或囉嗦長氣的人，也要刻意讓junior同事或少數派聲音深入解釋其見解。
出色主持 有效激活會議
一個出色的主持人，能發揮以下的領導角色：
1.Steer（駕馭）：
就算是經驗豐富的老闆，也不會知道所有答案，需要團隊提供多角度意見。故此，主持人拋出一個議題後，便要steer進度、聚焦議題，並逐一調校那些不敢發聲、刷存在感、講廢話、偏離議題的人。
- Elevate（提升）：
你要對開會氛圍、內容、與會者態度和自己的主持質素，都要有所要求！當你聽到片面的分析，你可以透過別人嘴巴或自己直接指出利弊，為的是提升質素；聽到刷存在感的敷衍建議，想辦法提升之；聽到有問題的價值觀和觀念，想辦法提升之。你會發現，每次開會都要同時澄清某些誤解、迷思和流言，調適價值觀。
- Align（整合意見）：
當辯論一段時間後，大家如未能達成共識，你可以傾向某一個觀點（哪怕是少數人的想法），引導團隊向着同一方向align起來。
創意派大戰務實派
開會經常會遇到「膠着」狀態，很多時是因為有3種思維傾向的人──創意傾向、現實傾向、議決傾向──各說各話，形成雞同鴨講現象。
這類情景時有發生：在brainstorm時候，創意傾向者構思願景時，會顯得過於理想化、樂觀和不切實際。於是，現實傾向的人如財務部、會計部會聽得眉頭深鎖，遂提出盈利下降、budget限制等悲觀數字，打沉創意和創新思維，引起雙方激烈爭辯。追求盡快做決定的人看着時間的流逝，聽着喋喋不休的爭吵而遲遲無法達成協議，感到不耐煩，加入戰團嚷着要拍板決定。
主持人要有紀律地帶領討論：
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規定在brainstorm環節裏，無論大家有何強項和思維傾向，都要戴上創意創新的帽子，一起「度橋」，放開懷抱提出各種樂觀甚或瘋狂的建議。在這段暫時不顧現實限制的時段裏，任何人的想法都不會受批評。
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返回現實：Brainstorm過後，負責現實數據的同事列出機構正在面對的各種嚴苛挑戰，而創意或決策傾向人士也要戴上現實帽子，進入當下的現實問題。
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進入決策的辯證階段：所有人都要戴上決策的帽子，過程需反覆徘徊於未來創新的需要和當下資源局限之間，看看哪些願景完全不可能實現，哪些地方需取捨，哪些需排列優先次序逐步實現。
換言之，這個紀律是要求不同思維傾向的人，學習代入其他兩類思維傾向的位置和難處，才能理解別人須把關的職責，放下成見。創新者學習妥協、「睇餸開飯」，而管數者或後勤支援部門也能學習創新和樂觀、應花則花的理財之道，還有緊張決策的人，要學習投入折騰的deliberation過程，控制看着手表做決定的衝動，明白追求效率也要講求有質素的過程。
培養通盤管理能力
開會其實是一種恆常的在職培訓，可提升大家的解難能力及批判思維，培養通盤的管理能力。建立團隊，單靠行政手段是不行的，不能由一個人或三兩個高層主管決定整套計劃，更沒可能期望由上而下頒布後，中低層員工可準確無誤地消化內容，並能積極地執行任務。
主管（主持人）就算想好了答案，也應抑制自己不說出來，寧願多花時間，引導同事思考問題，甚至由他們自發想出主持人心底裏的方案，便能產生ownership 。同事在會議中經歷整個決策過程，才能深刻明白新項目的願景、利弊和潛在風險；有份提意見、想點子後，參與感能帶來認受和擁有感，令他們隨後更有動力地推動工作。這就是engagement。
團隊習慣了參與項目的前期醞釀和brainstorm過程，逐漸培養出投入感和主動，開會節奏自然加快。團隊執行工作時也不會諸多推搪，遇上問題時，亦會自行解決。這就是empowerment。
開會，開好的會，真的可以令人樂在其中。
2020.8.14 刊登於明報副刊《職場》
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