Ada Ho's Weekly Column

調解的火線領導

一名經理跟我盡數上司的離地問題,我鼓勵他主動找對方溝通,他憤怒起來,說:「為什麼主動溝通的是我?况且,跟他談什麼也沒用……」看來,就算上司主動找他,他也不會坦誠相見。

然後,我跟他的老闆討論團隊挑戰時,他不諱言跟該經理接觸不多,但我發現他對經理頗有成見,大概是聽信其他同事的評價。老闆長年把那部門的問題擱在一旁,雙方把問題掃入地氈底,嫌隙日漸加深,老闆也沒有踏出一步處理僵局。

我從兩方都聽了很多,更能聽到他們中間有太多誤會,又沒有互信,彼此用負面角度解讀對方的說話。他們願意坐下來求證,加上真誠提出問題,很多誤會可迎刃而解。

經理提出上司的責任是主動了解前線問題,於是無限期地等待。我只能說,無論誰對誰錯誰高級,任何一方皆可帶領眾人走出困局,那就是發揮領導力。不過,很多人以為領導應源自上級,看不到自己也能發揮領導。

我看到雙方關係長時間惡化下去,實在不忍——時間愈長,傷害愈多,然後做什麼都會太遲。我遂提出由我找老闆溝通,經理有點愕然,半諷刺地笑說:「你果然有鋪癮(癖好)——眾人都放棄了的人,你偏偏就要去花時間精力開導他!你試吧,但不要希望愈高、失望愈大。」

我暗自苦笑,他說的「有鋪癮」,其實不是我喜愛給別人授業解惑,而是不忍團隊因一堆誤會而困在泥蟠中,互相虛耗。當勸不動任何一方主動理順問題,亦明白要他們理性冷靜處理糾紛的難度,我便會「癮」起,擔起領導的角色,介入一個螺旋下降的局面。

**第一步建立互信關係 **

在這種情况下的領導工作,一方面帶領老闆停止迴避事實,翻出地氈下的隱藏問題,反省自己對同事的偏見,然後意識到自己的領導出現問題並須予以糾正。最理想的效果,是老闆開始明白須發揮領導,主動與對方溝通,不帶前設地聆聽對方的想法和各樣牢騷。

另一方面,鼓勵經理給老闆坦率和有建設的反饋,先讓對方接地氣,從對話中澄清誤會和成見。先做好第一步的關係和互信建立,才進入下一步的行動綱領。最理想的效果,是經理意識到自己也有發揮領導的機會,也可以打破被動、無奈和一肚子怨氣的格局,影響上級的決定。

換言之,我需要分別幫助處於水深火熱的人放下成見和負面情緒,給他們時間改變某些對自己、對別人的觀感,雙方才算預備好坐下來提出心結。

在我的經驗中,能走到以上的理想階段,機會率不及一半,關鍵來自以下因素:

  1. 其中一方已經心死,沒氣力進入調解,沒鬥志重新建立關係。

  2. 其中一方不能承認自己才是問題的源頭,或不斷以糖衣包裝自己,或引開問題的核心,或不能放下自尊,我都認為還未預備好進入調解的層次,勉強出來溝通多數變成虛偽做作。

  3. 其中一方老羞成怒,遷怒需說真話的調解人,這叫「射殺來者」(kill the messenger)。調解人無辜中箭下馬,調解遂中途夭折。

過去的失敗 今天的承擔

近幾年我對調解的態度一反常態:由從前的逃避這類吃力不討好的角色,轉變到現在敢於行出一步做調解,主因是我曾是「過來人」,做過對立的其中一方,但苦無有心人幫忙調解,最後是兩敗俱傷。

有一個領導失敗的經歷,令我多年來反覆思量,當年哪裏拆解得不夠好。話說有名新同事A,上工幾個月便把我當成對頭人。我不明白為何我說什麼他都要扭曲來解讀,反覆自我審視「衰喺邊度」(錯在哪裏),又多次單對單約談和聆聽,由請吃飯、讚賞、鼓勵等軟實力一端,到嚴正要求專業的工作態度和紀律等硬實力,整個光譜都試過做過,但他遮遮掩掩、不盡不實,我們的關係仍繼續惡化下去。

我實在束手無策,唯有找一名輩分頗高的同事X幫忙。X雖樂意找A聊天,但聽他發牢騷的同時,就算不同意,甚至認為是歪理,卻不敢表示異議,更遑論開導他調適偏見和有問題的價值觀。X告訴我,希望獲得對方信任,就算A有誤會,也不敢更正,只想做樹洞。他不能進入coaching的角色,化解不到嫌隙。

然而,我既知道X不適合擔當調解,便應換人幫忙——找行業前輩也好,企業教練也好,才有望把困獸鬥裏的人冷靜下來,有序地對話,檢視自己,聆聽對方。

調解人要事前做很多工夫,建立各方對其信任。當各方坐下來時,調解人不單主持討論,還要調節對話的質素、情緒和真誠,說到底,要有技巧方法,更要有心!

當年我找不到這樣的人,反能體會這角色需要做什麼,也深切體會衝突中當事人的困擾和煎熬。現在帶着這些同理心,當遇到別人在糾結困局中,便會燃點起「那鋪癮」。

直面問題 辨識誤會 調適觀念

哈佛大學Ronald Heifetz研創的調適領導學很能幫助我們理解、運用和管理衝突。一般人對衝突都採取避之則吉的態度,視之為具破壞力的紛爭(destructive conflict),但領導者如能有序協調衝突(orchestrate the conflict),糾結和碰撞可轉化成創意的來源(sources of creativity)。

調解紛爭的過程會揭露雙方早已掃入地氈底的隱藏矛盾(hidden issues),故產生張力、滋擾和衝突(圖一Y軸的「失衡狀態」),以迫使雙方直面問題、辨識誤會、調適觀念。調解過程從前期準備至雙方多次交談、沉澱思想碰撞、學習調適固有想法,都需要一段時間完成(圖一X軸的「時間」)。
----------Nov-15-2022

調解人像樂團的指揮家,把紛爭調控在「健康滋擾範圍」之內,持續一段時間予人學習改變某些觀念:揭露矛盾會提升壓力,須超過「學習門檻」(圖一的虛線),才能啟動人們面對問題和學習調適自己的價值觀,同時要小心不讓衝突「升溫」至當事人不能承受的程度——「忍耐極限」(圖一的虛線)。假如衝突超過了忍耐極限,調解人須做一些「降溫」事宜,令衝突降回「健康滋擾範圍」之內(圖一兩條虛線之間)。

中國人愛說「以和為貴」、「息事寧人」,令人理所當然地把糾結、紛爭、衝突掃入地氈底,這種「表面和諧」只能暫時掩藏問題,沒有處理計時炸彈。

心理學家並不倡議「減壓」和「抑制衝突」,而是「管理壓力」、「管理衝突」,即是把壓力小心調控於「健康滋擾範圍」內,才可推動我們學習調適價值觀和進步。當調解過程完成後,衝突帶來的滋擾遂能下降至平衡點(equilibrium),達到「真和諧」(圖一藍線為最佳的調適學習過程)。

調解人要注意參與者通常抗拒改變自己的觀念,而會利用兩套手法逃避衝突,企圖提前降溫,回復平衡狀態:

  1. 用「技術方法」如辭職、調職,以盡快降溫至平衡狀態(圖一橙線)。

  2. 用「迴避問題」手法(圖一綠線),如「推卸責任」怪責別人、找代罪羔羊、攻擊上級,也可以用轉移視線、否定問題(denial)等藉口。

忌扮演上帝 尊重自由意志

做調解的要明白,就算自己做得好,衝突中的任何一方是否願意放下包袱、能否控制情緒,都不是自己所能控制的。此外,事前預備充足是一回事,大家坐下來的成效可能是另一回事,這是「團體動態」的不確定之處。

調解人切忌扮演上帝,最好是抱着「唔包生仔」(不擔保成功)的謙虛,尊重別人的自由意志(包括他們選擇錯下去的意願),放下個人得失的虛榮感(因為你不是主角),便能帶着平常心和關心,扛起這個九死一生的調解角色,雖敗猶榮。

初次調解衝突,發揮領導力,當中牽涉很多管理衝突的技巧、溝通能力和coaching,都可以學回來,最寶貴的是真誠和真心。

2022.11.15 刊登於《明報》副刊職場版

何靜瑩過去文章:ada.blog.paxxioneer.com


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Ada is Founder and CEO of internet startup, Paxxioneer. She co-founded social enterprises, L plus H Fashion and L plus H Creations Foundation. She is a weekly columnist and author of 4 books.