Ada Ho's Weekly Column

管理層「逃避機制」流失人才

我問一名尚算年輕的跨國企業高層是否無憂無求,原來他身邊的朋友時不時也鼓勵他離開這家服務了20年的公司,再創高峰。他分析,想不到離開的原因,雖然有些派系鬥爭,但沒有人「整」過他,也從不感到委屈之類令人必須離職的情况,所以還是留在這個頗滿意的地方。

留在一間公司的原因可以這麼簡單,而離開也是很簡單——做得不開心。很多人會說離職理由是找到一份工資更好、前景較佳,或更方便照顧家庭的工作條件,而很多上級又很樂意相信。我比較掃興,喜歡反問:「你真的相信?」

當然,更好待遇的工作可以是真正理由,我只希望上級不要這麼輕易放棄,以免流失好同事,更不要放過自己——應查找有多大可能是自己或制度做得不好,趕走人才。

我會繼續追問下去:「這麼能幹的同事不需要等到現在才離職吧?况且,早幾年小孩更小,更應該那時候離開,她都留下來熬了最艱難的歲月。你有沒有問多一點?不要輕易放棄啊。」

然後,上級才想起來,說對方有提起做得不開心,但沒有仔細問下去,心裏早已認定別家公司的條件太優厚了,很難挽留。這可能是上級的一種「逃避機制」,因為對方說出不開心的理由,無論如何自己要承擔或多或少的責任。

把不願面對問題「掃入地氈底」

人們喜歡把可能導致衝突的議題掩藏起來,尤其是把不願意面對的問題有意無意地「掃入地氈底」,這是與生俱來加上後天精煉的「逃避機制」(avoidance mechanism)。職場裏埋藏着種種矛盾和衝突(hidden issues),計時炸彈不容易挖掘出來。因此,管理者須學習留意自己或同事在逃避什麼問題,由相對較易辨識的「逃避機制」作為線索,逐步揭露(unearth)被掩藏的問題。

有名高管說,許多人是為了逃避面對自己的問題或解決難題而辭職,並且帶着自身問題到新公司工作,蔓延下去。

我認為這觀點說對了一半——不應該因逃避問題而離職。我不同意的另一半,是客觀現實中確實有人遇上toxic culture(有毒害的企業文化)、管理層持續的不公平待遇、缺乏尊重甚至是blame and shame(責罵和羞辱)的管理作風等深遠問題,那麼離職也是無可厚非的選擇。

管理層擁有正式權力,讓他們的逃避機制運行得更方便、破壞力更強,導致員工承受不必要的壓力和產生情緒問題。因此,我想討論一些管理層常見的逃避機制,讓管理者反思為何不能留住好員工。

情緒失控者也是加害者

管理者的壓力直接影響情緒的控制能力,進升到中高層時擁有正式權力,也擁有更大的空間向下屬發泄情緒,久而久之演變成當眾大罵個別同事。有時候情緒失控,一不小心用「不對等」的方式責備了同事,尚可理解。但冷靜後便須道歉,盼能修補關係。不過,很多上級雖事後隱約覺得內疚,但說不出一句對不起,以為改用友善的語氣或請吃飯,對方便會收貨。但其實他們內心深處都察覺沒果效,彼此迴避對方,或面和心不和,直至其中一方請辭。

我用了很長時間讓一名高層明白破口大罵的問題,首先我要辨別其逃避機制,以找出他們之間的掩藏問題。談話中他不斷說已跟下屬道歉,但又隨即數算對方的不是。我覺得他沒有悔意,甚至不明白自己錯在哪裏,遂問:「你怎樣跟他道歉?」

他說:「我第二天已冷靜下來,找他單對單見面,我平心靜氣跟他說,我不怪他了,但他必須要改掉這樣那樣的問題……」話口未完,他又沉醉於數算對方的過錯,而且說得很自我中心,聽起來自己才是受害者。

我截停他:「請問你有沒有說對不起?」

他說:「我不再責怪他了,他知道我已原諒他。」

有點答非所問,正是逃避機制的出現,我從這點點線索追問下去:「你覺不覺得當着客人和他的下屬面前臭罵他一頓,你犯了很大的錯?」

他辯說:「做這一行我們都是這樣說話的,明明是他做錯了。」

我說:「上一代或者外面缺乏人性化的管理觀念,現在不能變得文明一點?」

我見他還是迴避問題,請他代入對方的處境,他還是不承認有何不妥。那我唯有用一個比喻。「就算他完全做錯,但被你非對等地當眾大罵,還混合了情緒的發泄,之後你不但不承認自己過火,還要繼續碎碎念他的錯失,這是轉移視線。就好像你錯手打到人家嘔血,第二天不去賠罪,而是換個較友善的口脗,嘮叨對方做錯事才導致你失控,豈不是指摘受害者?你有沒有想過你不是受害者,而是加害者?」

他恍然大悟,沒有想過自己是加害者。我幫他把事情拆開兩個層面來分析,亦即是把下屬錯處與自己羞辱他的問題拆開來分析,他才明白一句對不起是這麼重要:一天他欠受害者一個正式而誠懇的道歉,讓對方釋懷、關係修補,一天他說什麼、做什麼,對方都不會領情,大家只有表面和睦。

很多人都是無意間把兩者混為一談,是內在的逃避機制嘗試掩藏自己的問題,是可以製造出來的雞同鴨講局面。

多問一句「為何做得不開心」

很多人以為team building(建立團隊)就是噓寒問暖、請客吃飯唱K切生日蛋糕,這些有助消除隔膜、增進情誼(bonding)之目的,但還未能增強凝聚力和歸屬感。

另一層面的建立團隊工作是提升團隊的協作能力,還有每個隊員的判斷力、執行力和領導力,這些「軟技能」要由思維、價值觀和品格塑造起來。

然而,很多管理者單靠耍樂的團隊活動,逃避培養員工的思維和態度這些較需時和花心思的工作,例如培養員工的價值觀、品格和操守,很難量度成績,倒不如省時省力又被人看得出來的集體活動。

我遇過不少管理者,他們根本不願花心思建立團隊,不要說價值觀和思維的教導,就連一點兒的聯誼活動也懶得做,要不就是做一場大龍鳳(如員工逼着出席的沉悶annual dinner),當交功課。同事每天上班像機械人那樣刻板地工作,與機構的關係是transactional(交易的),沒有一絲人情味,更不用說帶有transformational(變革)的工作關係了。

向辭職同事多問一句「為何做得不開心」,可讓你理解平時沒有做好的團隊建立工作。關心留下來的人、構建凝聚力,提升團隊的整體能力和快樂指數,才是留人才最固本培元的方法。

逃避理順誤會生嫌隙

更多人離職是因為與上司出現誤會,繼而是嫌隙,各自猜度對方,總不能主動找對方溝通和澄清,誤會累積愈深,心結愈難解。我見證很多工作關係因此而腐爛下去,實在可惜。

我通常鼓勵兩邊主動找對方求證,最低限度給自己一個交代。倘若已到了死結的階段,我認為作為有權力的上級必須採取主動,initiate(啟動)解結的一步。

上級一般的迷思,是等下屬找自己,經常說:「我已經跟同事說了很多次,有問題的話,隨時找我商量。」於是,沒有人找他,就代表沒有人遇上難題。

我必須問:「在你的經驗裏,真的會這麼風平浪靜?你也做過下級,你願意主動向上司提出問題?」

有些人半信半疑,也有的不服氣。「他們不敢提出,我唯有相信。難道我要天天走去問有沒有問題?」

建立團隊,包括製造一個機制和氛圍給大家提早把事情拿出來商量,一起學習「先知先覺」,而不是待危機發生,才後知後覺地去救火,更甚者,一直放火的人就是團隊的一份子,他們不斷錯下去,到處縱火,全隊要幫他們救火。

上級也會收風,聽到一些對某人不利的小道消息,有些人單憑一句「寧可信其有」而深信不疑。通報消息者通常帶着「告密者」的口脗,於是上級心存感激,便忽略了找當事人求證。職場上有很多人利用「出賣消息」、「是非當人情」的手段,討好和操弄上司,搖身一變成為親信。

真心建立團隊,是日常的習慣,也是持之以恆的實踐,不可等到能幹的人一個又一個辭職,才鋪天蓋地來關心和挽留,那只是耗更大的心力亡羊補牢。逃避機制幫你過得一時,最後還是由你來收拾殘局。

2022.12.14 刊登於《明報》副刊職場版

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《員工是老闆最好的作品》:bit.ly/3tU5qlK
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何靜瑩過去文章:ada.blog.paxxioneer.com


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Ada is Founder and CEO of internet startup, Paxxioneer. She co-founded social enterprises, L plus H Fashion and L plus H Creations Foundation. She is a weekly columnist and author of 4 books.