大多數主管，無論位居高中低層，都時刻掙扎如何在不同的關係中劃界線（set boundaries），尤其在推崇消除界線（boundaryless）的現代職場裏，真不知界線應在何處模糊、何處清晰、何處因應情况而改變。
大多數為人上司的，都希望塑造親民形象，淡化階級觀念。我遇過一個相當注重傳統階層關係的老闆，每次當我向外人介紹他是「我的上司」時，他會顯得不好意思，馬上推說「不要客氣，都是同事」。我初出道時，一間架構非常flat的公司也用「去界線化」的機構文化來吸引人才，我竟然深信不疑而日漸養成沒界線的「任性」，經常會「無大無細」亂反駁不同的上司；他們又不敢發揮正式權力，只好迫於無奈地耗盡時間與我這個小學雞沒完沒了地解釋、開導、糾纏不清，卻在心坎處埋下殺機。
顛覆職場界線不是一味「破」界線，也要重塑新的關係界線、權力界線、職分界線，而在這層次「立」界線，須講求更大的判斷力和自律。
1. 親民界線：無架子 反招猜疑
有些CEO理直氣壯公開說自己不開會，標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效，但當你細看內容，這類人指的是不開形式化、無效用的例會。
我們厭惡的不是會議本身，而是開「爛會」。不幸地，許多會議都是爛會，過程令人生不如死，尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂，上司最怕的是開會時有同事不表達意見，一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。
我是罕有地非常喜歡開會的人，因為可以研究人生百態，也愛向難度挑戰，看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說，假若我是沒有主導權的與會者，我會在相對被動的形勢下，嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者，希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素；但也會在大是大非的議題上咬住不放，務求眾人摒棄行政方便的選擇，認真面對核心問題。而當我做會議主席時，除力求不讓爛會出現，還要推進到engage與empower與會者的更高層次。
不懂帶領節奏 建立共識
許多主持人抱着「交差」態度，只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程，形式化地「開會、散會」，不顧討論質素，不理與會者的專注度，更不懂察看團隊動態（group dynamics）；加上生怕被同事抱怨會議超時，
我出來工作的頭10年，其中一個掙扎是跟老闆出外與不同種類的人吃飯——casual得來又帶點工作成分，公司禮節得來又是天南地北無所不談。究竟人微言輕的我應該表現自己，還是默默品嘗佳餚？
理論上，當眾人皆知我輩分低，只期待我做一個「表面投入」的聽眾和得體的「賓客」：適當時候跟大家笑幾聲，適當時分倒茶甚至點菜，表示自己有所貢獻，做個醒醒目目的小助手，其餘時間大可盡情地享受美酒佳餚。
識諗的，便知道這是辦公室環境以外的一種工作培訓，塑造360度的視野和能力，是老闆出於「入錢落我袋」的好意，除了要領情和感恩，自己也要爭氣，好好從中學習一些真諦。
● 「妹仔陪笑」還是「入錢落袋」？
實際上，自尊心總會作祟。兩三個小時都沒有說話的份兒，自覺沒用，又要做「妹仔」陪笑，斟茶遞水很降格；久不久出句聲刷刷存在感，往往被ignore、打岔；或眾沉默，才發現自己不是失言便是說了一些低質的笑話或爛gag，人家不用給面子陪笑，甚至覺得我出聲都是多餘。
此外，遇上大部分話題都是自己聽不懂的生意經、行業笑話，還有超出我認知能力的人生哲理……大部分時間我都是一知半解，那種空白感、
過去我經常犯一個毛病，就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來，但晉升後發現他們遲遲達不到期望，先感到惆悵、疑惑，屢次指導還未見改善後，便倍感失望、痛心，有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導，時而責怪對方不長進、不珍惜機會，於是掉過來又再責怪自己看錯人，浪費心血。
許多管理者經常遇到這種情况，也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才，機構通常首選內部調升，而管理者看好某些下屬，亦希望提拔他們，豈非各方應當高興？然而，有些人卻不願意被提升，或小看自己，或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職，還是任由他們原地踏步？
令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）一書中提出，一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素，不能所有人經常謀劃下一個晉升機會，也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存，她稱之為superstars（超級明星）和rock
很多人找我為棘手的人事問題給意見，不是上司怪下屬沒用便是下屬罵上司無良。我認真把脈的話，必會聚焦在實例，問清楚上文下理，評估述說者有否錯誤解讀別人行為和說話。
我接觸的有本事、憑實力扶搖直上的高管，大多有一個共通弊病——抱怨誰做得不夠好、未符合期望，卻沒反省自己的指導方法、改善管理方式、反問自己是否懂得管理的學問。通常高層也沒耐性了解下屬，包括抽絲剝繭地幫助他尋找「卡」在什麼困難，從而指點他跨過障礙、向前邁進。
好些高管也會妄想，以為親手聘請或晉升的人，一上場便能駕輕就熟，立即解決連自己也不知怎處理的難題。聽到這些想法，我必先矯正其心態：「倘若每個人都能自然做到你心目中的事情，豈不天下太平？還需要你這個領導人？你的職責就是說清楚期望和指引，花時間塑造他們，朝着你和機構訂立的目標進發。」
塑造和提升團隊的過程跌跌碰碰，會遇上困境、突發事件；有些隊員跟得貼心一點，有些稍為落後，有些表面精彩內裏滑頭，有些路遙知馬力。或許你對團隊的評價像林鄭月娥向中央提交的抗疫工作報告般：群眾不聽話對着幹、「借機鬧事」，盟友不但沒與你站在同一陣線「令人失望」，還要對你人身攻擊，就連謀臣策士亦「強差人意」。
無論你是藉口多多諉過於人，還是真心實意覺得是全世界的錯，到頭來也得問自己：