Ada Ho's Weekly Column

Tag: group dynamics

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與冤家真情對話

曾有工作伙伴渴望我跟他們延續合作項目,我由衷地說:「我需要有一個像婚姻輔導員的人,先幫我和拍檔坐下來解開重重心結,否則我們不能合作下去。」

那位伙伴以為我說笑,講得太誇張。我苦笑解釋,不明白為何拍檔從開始便以對立姿態撩起各種火頭,我倆關係一直處於繃緊狀態,充滿張力甚至進入仇恨階段。我差不多每個月便會找他來一個真情對話(heart-to-heart talk),嘗試找出他有何不滿,大家可如何改善合作模式和化解意見不合時的僵局。然而,他刻意避談這些事情,就算迫不得已坐下來,卻不願打開天窗說亮話,有時大家火爆起來,盡說難聽的話,很難進入理性討論。

是的,職場裏有許多關係像夫妻般愛恨交加,難解亦難纏,臨到一個「離婚」的點上,最渴望有一個婚姻輔導員引導我們溝通,解開心結。否則,每天上班都互相迴避,心事重重,公司瀰漫着怒氣、怨氣和猜忌,旁邊的人都能感受到一種詭異的氣氛。

我找過上司當我們的「婚姻輔導員」,幫忙「拆橋鬆綁」,無論個別與他對談,或三人坐下來談,老闆始終支吾以對,因為他本來就害怕任何形式的 heart-to-heart talk,更不用說以此處理別人的糾紛。

你在公司裏有沒有這樣的同事?多年的「

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企業「消脂」與「去瘀血」

8月開始,我與很多企業高層及老闆討論如何迎接經濟下滑的一場硬戰。企業憂慮前景,如果不是首當其衝的零售業、旅遊業等公司,均準備6至12個月後的最壞打算——裁員。不少公司已未雨綢繆,開始收緊開支,能省便省,如停止舉辦周年晚餐、offsite 會議、送月餅和聖誕禮品等,當然會減慢或停止招聘新員工。
多年來我一直提出要正視最令人頭疼的問題——under-performers(表現稍遜者)。但當業務處於擴張期的時候,公司憂慮難以聘請適合人手,就算是under-performers也是「多對手」,於是遲遲不肯整頓這類員工, 連「去瘀血」的工作也不願面對。

現在進入經濟下行時期,我更要提出這個機構「瘦身」問題。裁員是一個極不開心的話題,但最打擊士氣的是殺錯良民!倘若裁員壓力並非迫在眉睫,你還有時間策劃和推行一個較小殺傷力的「消脂瘦身」計劃,不用為時已晚才動大手術。

首先,企業晉升和解僱的其中一個風險,是直屬上司對下屬去留和升降的建議,有一定分量的影響力。如果直屬上司管理不善而導致關係惡劣,或不顧下屬的專業發展,或只着重同聲同氣而不是員工的才能,向上層建議的裁員清單很可能會令公司殺錯良民。如果這類中高層管理者本身是under-performers,最應被裁的人就是他們!

這類管理者通常是較難察覺的「absentee boss」

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以同理心拆解奇怪行為

每當聽見有人信誓旦旦說「管理之道最重要是用簡單方法處理複雜問題」,我都感到不安。不是說這句話完全錯,而是人事瓜葛與矛盾、人的行為和喜好的本質就是複雜,過於簡化、忽視處境(context)和團隊動態(group dynamics)的多變性,只會令管理者對問題一而再、再而三地「誤診」。

一個人的行為除了受其性情、經歷及思維影響,也跟周遭的人、環境、利益計算及相對權力等多重因素有關。人際關係和矛盾也隨之而變得充滿動態(dynamic)和變化,不能因渴望簡單處理的主觀願望而覺得理所當然。

總有個別同事的說話或行為令人大惑不解,大多數人遂方便地稱之為「奇怪」、「發癲」就算。這是一個頗自我中心的結論,沒有嘗試設身處地明白對方的出發點。不能以常理解釋的問題肯定是棘手和難明的,但也不能隨便歸納為無法理解便算。

很多時候,我特別把反常行為挑出來研究,把摸不着頭腦的言行視為「線索」,帶引我找出問題根源。當我聽不出別人說話真偽、看不出表情含義、解讀不到奇怪行為時,必會啟動「同理心」機制,亦即是「易地而處」,put yourself into

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撻著下屬

我27歲時兼任公司「大內總管」,包括管理支援員工(supporting staff),整頓士氣。CEO多加一句:「接待員終日黑口黑面,我向她說早晨,她最多都是撇嘴回敬!需要開除她的話,絕無問題。」

然而,我認為接待員從來沒被人調教,錯不在她而是管理層,應給她機會。反而坐大了十年的行政主任,已是病入膏肓醫不好,不值得繼續投資時間和心力,她才該被開除!

我遂提出:「我明白行政主任十年前來跟你打天下,但她目中無人、好食懶非,且其身不正。我兼任這個職位的唯一條件,是立即開除此人。」

一個月後,我著手管理十來個支援人員,包括IT經理、設計助理、雜工、接待員等。一班長期沒被管理層用心發展和培訓的後勤員工,死氣沉沉,缺乏動力和熱誠。面對一張張沒精打彩的「悶樣」,第一步是要找出能夠「撻著」他們的關節點。

撻著員工須因材施教,這道板斧能撻著這人,卻未必對另一人用得上;此時此刻撻得著某人,一段時間之後,亦可能沒用。

我與每位員工對談,明白有些人如設計師和IT經理做得悶,盼多學習其他技能。

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先知先覺

大部分人對周邊的事情處於後知後覺,甚至不知不覺的狀態中,真正做到先知先覺的,又有多少人?

後知後覺,然後才解決問題,令人疲於奔命,花費十倍時間和精力去救火、補鑊,最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力,或只懂用一把尺衡量工作,或極為脫節、離地,縱有問題重複出現,還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態!

我看見一位CEO忙得團團轉,跟他交手幾回後,發現就算安排一個會議這等小事上,他和團隊都顯得錯漏百出,來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩,可推斷他平時用上不少時間向別人道歉,不斷重做、修補,和解決自己管理不善而製造出來的問題。

我著他估計每一天的工作,有多少是推動性質,多少是救火性質,他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的,故感到身心俱疲,還要提心吊膽,等待下一個問題何時「爆煲」。換言之,他經常處於後知後覺所引致的被動狀態,而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下,只有擔驚受怕的無力感。

如果他能改善先知先覺的能力,便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作,以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁,也能提升團隊士氣。

幸好,先知先覺,是可以培養和操練出來的。

先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、

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