上月本欄文章〈養肥豬隊友 多得豬隊長〉（bit.ly/3KLDhCL），
刊登後，收到不少讀者來信，分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑，也承認自己做過豬隊長或豬隊友，就算當刻沒有意識到問題，之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是，自我意識出現後，又能否自我糾正，不要繼續豬下去？
管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚，也期盼員工有責任感，自發執行工作，出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定，是「外在」的。
有一種很少人談論的「內在」責任，就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任，長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。
建立內在自我改變責任
亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀，問題才得以解決，所以他必須own自己的內在問題，而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者，都不能把此種責任攬上身，只能從旁啟導他look inward（向內看）
辭職有千萬種的理由，但最黯然神傷的是委屈。委屈來自得不到你看重的老闆或戰友體諒，開始時，你會堅持下去，認為繼續努力，他們總會改觀。最心碎的是他們冤枉你、控訴你，或者不撐你，不替你說句公道話，一次，兩次，很多次，慢慢你不想解釋，免得他們反罵你在自辯。再過一段日子，你開始心淡，提不起勁拼搏下去，情緒不再受波動，你發現已經進入麻木狀態。直到一天，你已經心死，帶着沒有靈魂的軀殼上班、下班；在家中看電視、跟朋友聊天都沒精打采，你知道這是辭職的defining moment。
委屈是一種「腐蝕性」的精神狀態，每次我都想說服當事人還未到心淡之前，便要拿出來跟上司溝通。有誤會的要澄清，有心結的嘗試解開，最低限度給雙方一個機會挽救關係，更要給自己一個交代——你所感到的委屈，不是出於誤會、猜疑、道聽塗說。
不過，大部分人都不敢坦白講出心底話，不只是難以啟齒，而是權力懸殊的問題。作為下屬的，怕提出來後，有權有勢的上司不但死口不認，還會影響印象，
最近很多人待在家裏避疫，無盡的在家工作日子，加上年尾年頭衝擊大家反思過去和展望未來，多了時間跟我談管理——管理工作、管理人生。當中有不少似是而非的論調，也有約定俗成的想法，我總結一些常見迷思，讓大家思考一下。
最近有兩幫人跟我談新計劃，代表兩種截然不同的思維。我通常由願景和理念出發，繼而是營運模式，堅持焦點和討論須集中在這個最高層面，待大家建立共識後才談下一層次的可行性、風險和行動方案。其中一幫人還未弄清楚理念和願景，便跳到行動方案，自覺沒有能力，或找不到人手，或認為與他們熟悉的運作模式不同……始終不能抱開放態度探究新概念。
由願景出發 繼而談營運模式
經營一個公益項目或一盤生意，必須有策略、有方法，我說的是「大橋」、robust idea，具長遠的影響力。「大」不是指規模的大小，我甚至會先由小規模做測試，效果良好、團隊磨合成熟後才考慮縱向或橫向擴大。有人聽到大理念便抗拒，只從自身出發，寧願沿用舊有方式，哪怕是很低層次的山寨模式。
我感到奇怪的是，世上有很多人沒有結交「合作伙伴」的概念，找一些可以與你互補的人，包括比你更優秀和有能力的人，而且不止一個，而是幾個負責幾方面的角色或資源的合作伙伴。
我在中學時期，班裏總有一兩個同學經常往悲觀方向想東西，什麼都說不行，最後大家便會跟隨她們放棄任何嘗試。我不喜歡被她們拖後腿，每逢組織創新活動時，都不會邀請她們加入團隊，免得大家連試都不敢試。
出來工作後，也偶然遇到另一種極端的同事：過分樂觀者容易「下巴輕輕」、不計算清楚風險與難度便草率推行新政。如果老闆過度樂觀（尤其二世祖！），草率要求團隊不斷推出欠缺深思熟慮的項目，令眾人疲於奔命之餘，太多半途夭折的失敗項目更會打沉士氣。
如何處理別人或自己的樂觀或悲觀？賓夕法尼亞大學著名心理學家Martin Seligman做了多年研究，得出重要的結論：
曾有工作伙伴渴望我跟他們延續合作項目，我由衷地說：「我需要有一個像婚姻輔導員的人，先幫我和拍檔坐下來解開重重心結，否則我們不能合作下去。」
那位伙伴以為我說笑，講得太誇張。我苦笑解釋，不明白為何拍檔從開始便以對立姿態撩起各種火頭，我倆關係一直處於繃緊狀態，充滿張力甚至進入仇恨階段。我差不多每個月便會找他來一個真情對話（heart-to-heart talk），嘗試找出他有何不滿，大家可如何改善合作模式和化解意見不合時的僵局。然而，他刻意避談這些事情，就算迫不得已坐下來，卻不願打開天窗說亮話，有時大家火爆起來，盡說難聽的話，很難進入理性討論。
是的，職場裏有許多關係像夫妻般愛恨交加，難解亦難纏，臨到一個「離婚」的點上，最渴望有一個婚姻輔導員引導我們溝通，解開心結。否則，每天上班都互相迴避，心事重重，公司瀰漫着怒氣、怨氣和猜忌，旁邊的人都能感受到一種詭異的氣氛。
我找過上司當我們的「婚姻輔導員」，幫忙「拆橋鬆綁」，無論個別與他對談，或三人坐下來談，老闆始終支吾以對，因為他本來就害怕任何形式的 heart-to-heart talk，更不用說以此處理別人的糾紛。
你在公司裏有沒有這樣的同事？多年的「