Ada Ho's Weekly Column

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超出期望

「 剛來到新公司幾個月,我想exceed expectation,暫時不想請假。」一位跨國企業高管掙扎着應否在暑假期間請五天假外遊。

我想起幾年前另一位獨角獸創辦人跟我說:「目標一定要exceed expectation!只能做到meet expectation的話,其實不夠好,顧客會把你忘記。」

可以想像,這些人的成功之道,首先取決於自己的心態。他們沒嗟怨別人的期望不實際,也沒抱怨公司的期望過高。基本上他們說的不是管理期望(manage expectation),更不是滿足期望(meet expectation),而是推至更高境界——超出期望(exceed expectation)!

打工仔一般認為滿足了公司期望便應順理成章地獲得晉升和加薪。然而,上司通常衡量員工能否在現有崗位中超出期望,以顯示其再上一層樓的潛質,才會考慮日後委以更多重任。能夠洞悉上層如何評估一個人的潛質,便能衝破傳統觀念。

換言之,一般「做好這份工」的心態最多只能滿足人們給予現有職位的期望,但遠不是超出期望。另一窒礙超出預期的態度,是斤斤計較、怕吃虧、不願多承擔,同事和上司要求多幫忙一點、做多一點,計較的人必反問是否有報酬,或要求升職後才肯出手,「這不是我的工作範圍,升職後我自會有所表現。」

很多人甚至本末倒置,

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撻著下屬

我27歲時兼任公司「大內總管」,包括管理支援員工(supporting staff),整頓士氣。CEO多加一句:「接待員終日黑口黑面,我向她說早晨,她最多都是撇嘴回敬!需要開除她的話,絕無問題。」

然而,我認為接待員從來沒被人調教,錯不在她而是管理層,應給她機會。反而坐大了十年的行政主任,已是病入膏肓醫不好,不值得繼續投資時間和心力,她才該被開除!

我遂提出:「我明白行政主任十年前來跟你打天下,但她目中無人、好食懶非,且其身不正。我兼任這個職位的唯一條件,是立即開除此人。」

一個月後,我著手管理十來個支援人員,包括IT經理、設計助理、雜工、接待員等。一班長期沒被管理層用心發展和培訓的後勤員工,死氣沉沉,缺乏動力和熱誠。面對一張張沒精打彩的「悶樣」,第一步是要找出能夠「撻著」他們的關節點。

撻著員工須因材施教,這道板斧能撻著這人,卻未必對另一人用得上;此時此刻撻得著某人,一段時間之後,亦可能沒用。

我與每位員工對談,明白有些人如設計師和IT經理做得悶,盼多學習其他技能。

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先知先覺

大部分人對周邊的事情處於後知後覺,甚至不知不覺的狀態中,真正做到先知先覺的,又有多少人?

後知後覺,然後才解決問題,令人疲於奔命,花費十倍時間和精力去救火、補鑊,最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力,或只懂用一把尺衡量工作,或極為脫節、離地,縱有問題重複出現,還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態!

我看見一位CEO忙得團團轉,跟他交手幾回後,發現就算安排一個會議這等小事上,他和團隊都顯得錯漏百出,來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩,可推斷他平時用上不少時間向別人道歉,不斷重做、修補,和解決自己管理不善而製造出來的問題。

我著他估計每一天的工作,有多少是推動性質,多少是救火性質,他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的,故感到身心俱疲,還要提心吊膽,等待下一個問題何時「爆煲」。換言之,他經常處於後知後覺所引致的被動狀態,而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下,只有擔驚受怕的無力感。

如果他能改善先知先覺的能力,便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作,以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁,也能提升團隊士氣。

幸好,先知先覺,是可以培養和操練出來的。

先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、

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