很多人都會向我表白，覺得生命需要突破，再說白一點，他們覺得很「悶」。
他們其實問對了人，因為我從小害怕無聊、沉悶，經常要找有意義的事情來做，否則便覺迷失和頹廢。我隨即問他們小時候是否每個暑假都立志看書和突破常規，但「心有餘而力不足」，虛耗於重看電視劇如《神鵰俠侶》第8次、與弟妹同學玩撲克牌，到開學時充滿內疚感？他們莫不點頭稱是，而這些無聊沉悶感隨着離開校園與日俱增，因為出來工作後的空閒時間差不多都屬於自己，需要智慧懂得發揮這些剩餘「bandwidth」，才能給自己一個交代。
我明白他們說的「悶」不是要令自己忙個不停便能解決，而是能否好好運用時間、心力和天賦創造價值，這便算是對自己人生有一個交代。這種「悶」是對生命意義、對個人學習的要求，只要認為所做的事情可以對世界帶來一點好處，或自己能夠有所長進和啟發，無論有多忙，壓力有多大，都是值得的。
但我又不忍心說出心底話，因為激發他們活出使命人生的「副作用」，往往是充滿不確定、偏離主流的孤獨，尤其看到朋輩安逸生活時，哪怕是自己不想追隨的物質生活，都會帶來或多或少的內心掙扎。
我想診斷清楚坐在面前「無病呻吟」的人，
去年疫情進入第三波以前，曾參加我的領導培訓課程的高管，大多能保持士氣，並善用多出來的空間認真思考管理和領導問題，經常找我討論一直擱在一旁不想理會的人事和紛爭問題。疫情來到第四波，加上政治不穩定而需考慮應否離開香港，被裁員被減工資的打工仔或不斷燒錢的老闆，無不憂心忡忡，前途不明朗還要擔心第五波何時來臨，我也更加深入地幫助大家處理心理狀况，從管理別人轉移到管理自己的迫切需要。
面對現實 調適價值觀
去與留，不止是留不留在香港的問題，更是留不留在熟悉的工作環境。說到底，這要審視自己的學習能力，進而是能否啟動新的學習模式。
一直有穩定工作和固定生活模式的人，調節能力最受不起風浪。有些人不願意面對現實和接受變更，有些抱自欺欺人的心態，癡癡地等待香港回復至從前熟悉的生活模式。價值觀的調適是一輩子的功課，就是真正的學習——學習新的觀念，學習不同的信念，學習與新格局一起呼吸。
習慣與不確定因素同行
保持一種使命感（a sense of purpose），在風高浪急與呆滯不前之間，你不至迷失，因為你的purpose，能給你坐標（anchor），令你不被洪水淹沒。
從前的計劃和目標被打亂了，現在不少人要重新打造新時代裏的目標和一系列的計劃，需要一段時間，心情免不了時刻處於七上八落、患得患失的境界。有些人認為有一定程度積蓄的中年人擁有更多選擇，然而，他們卻較難轉行，
最近很多人待在家裏避疫，無盡的在家工作日子，加上年尾年頭衝擊大家反思過去和展望未來，多了時間跟我談管理——管理工作、管理人生。當中有不少似是而非的論調，也有約定俗成的想法，我總結一些常見迷思，讓大家思考一下。
最近有兩幫人跟我談新計劃，代表兩種截然不同的思維。我通常由願景和理念出發，繼而是營運模式，堅持焦點和討論須集中在這個最高層面，待大家建立共識後才談下一層次的可行性、風險和行動方案。其中一幫人還未弄清楚理念和願景，便跳到行動方案，自覺沒有能力，或找不到人手，或認為與他們熟悉的運作模式不同……始終不能抱開放態度探究新概念。
由願景出發 繼而談營運模式
經營一個公益項目或一盤生意，必須有策略、有方法，我說的是「大橋」、robust idea，具長遠的影響力。「大」不是指規模的大小，我甚至會先由小規模做測試，效果良好、團隊磨合成熟後才考慮縱向或橫向擴大。有人聽到大理念便抗拒，只從自身出發，寧願沿用舊有方式，哪怕是很低層次的山寨模式。
我感到奇怪的是，世上有很多人沒有結交「合作伙伴」的概念，找一些可以與你互補的人，包括比你更優秀和有能力的人，而且不止一個，而是幾個負責幾方面的角色或資源的合作伙伴。
大多數主管，無論位居高中低層，都時刻掙扎如何在不同的關係中劃界線（set boundaries），尤其在推崇消除界線（boundaryless）的現代職場裏，真不知界線應在何處模糊、何處清晰、何處因應情况而改變。
大多數為人上司的，都希望塑造親民形象，淡化階級觀念。我遇過一個相當注重傳統階層關係的老闆，每次當我向外人介紹他是「我的上司」時，他會顯得不好意思，馬上推說「不要客氣，都是同事」。我初出道時，一間架構非常flat的公司也用「去界線化」的機構文化來吸引人才，我竟然深信不疑而日漸養成沒界線的「任性」，經常會「無大無細」亂反駁不同的上司；他們又不敢發揮正式權力，只好迫於無奈地耗盡時間與我這個小學雞沒完沒了地解釋、開導、糾纏不清，卻在心坎處埋下殺機。
顛覆職場界線不是一味「破」界線，也要重塑新的關係界線、權力界線、職分界線，而在這層次「立」界線，須講求更大的判斷力和自律。
1. 親民界線：無架子 反招猜疑
我在中學時期，班裏總有一兩個同學經常往悲觀方向想東西，什麼都說不行，最後大家便會跟隨她們放棄任何嘗試。我不喜歡被她們拖後腿，每逢組織創新活動時，都不會邀請她們加入團隊，免得大家連試都不敢試。
出來工作後，也偶然遇到另一種極端的同事：過分樂觀者容易「下巴輕輕」、不計算清楚風險與難度便草率推行新政。如果老闆過度樂觀（尤其二世祖！），草率要求團隊不斷推出欠缺深思熟慮的項目，令眾人疲於奔命之餘，太多半途夭折的失敗項目更會打沉士氣。
如何處理別人或自己的樂觀或悲觀？賓夕法尼亞大學著名心理學家Martin Seligman做了多年研究，得出重要的結論：