辭職有千萬種的理由，但最黯然神傷的是委屈。委屈來自得不到你看重的老闆或戰友體諒，開始時，你會堅持下去，認為繼續努力，他們總會改觀。最心碎的是他們冤枉你、控訴你，或者不撐你，不替你說句公道話，一次，兩次，很多次，慢慢你不想解釋，免得他們反罵你在自辯。再過一段日子，你開始心淡，提不起勁拼搏下去，情緒不再受波動，你發現已經進入麻木狀態。直到一天，你已經心死，帶着沒有靈魂的軀殼上班、下班；在家中看電視、跟朋友聊天都沒精打采，你知道這是辭職的defining moment。
委屈是一種「腐蝕性」的精神狀態，每次我都想說服當事人還未到心淡之前，便要拿出來跟上司溝通。有誤會的要澄清，有心結的嘗試解開，最低限度給雙方一個機會挽救關係，更要給自己一個交代——你所感到的委屈，不是出於誤會、猜疑、道聽塗說。
不過，大部分人都不敢坦白講出心底話，不只是難以啟齒，而是權力懸殊的問題。作為下屬的，怕提出來後，有權有勢的上司不但死口不認，還會影響印象，
最近很多人待在家裏避疫，無盡的在家工作日子，加上年尾年頭衝擊大家反思過去和展望未來，多了時間跟我談管理——管理工作、管理人生。當中有不少似是而非的論調，也有約定俗成的想法，我總結一些常見迷思，讓大家思考一下。
最近有兩幫人跟我談新計劃，代表兩種截然不同的思維。我通常由願景和理念出發，繼而是營運模式，堅持焦點和討論須集中在這個最高層面，待大家建立共識後才談下一層次的可行性、風險和行動方案。其中一幫人還未弄清楚理念和願景，便跳到行動方案，自覺沒有能力，或找不到人手，或認為與他們熟悉的運作模式不同……始終不能抱開放態度探究新概念。
由願景出發 繼而談營運模式
經營一個公益項目或一盤生意，必須有策略、有方法，我說的是「大橋」、robust idea，具長遠的影響力。「大」不是指規模的大小，我甚至會先由小規模做測試，效果良好、團隊磨合成熟後才考慮縱向或橫向擴大。有人聽到大理念便抗拒，只從自身出發，寧願沿用舊有方式，哪怕是很低層次的山寨模式。
我感到奇怪的是，世上有很多人沒有結交「合作伙伴」的概念，找一些可以與你互補的人，包括比你更優秀和有能力的人，而且不止一個，而是幾個負責幾方面的角色或資源的合作伙伴。
我曾創辦一個義工項目，有一名搭檔負責日常運作，每天帶領幾十個義工行動。有一天，她宣布午飯時間後，我想到一個新主意，拿過米高峰，更改她剛宣布的時間。當晚才發現她極為氣憤，說我這樣當眾改變她的決定是不尊重她，以後由我負責她的工作好了！
我聽得莫名其妙，只覺她小器——我作為最高領導人，改變一個吃飯時間，又有說出理由，又沒有說你不是，哪裏羞辱了你？跟尊不尊重有何相干？我覺得無辜受屈，從此避開她，本來合作無間的關係，因為一件小事情，再也修補不了這道無緣無故的裂縫。
原來類似場面不時在職場和家中發生，特別當兩人在某些責任上擁有重疊權力時，便容易出現這種尷尬情形。
我跟過好的上司，懂得與我事先商量重大複雜事情，特別是人事調配和升降去留，我感到被重視和被栽培。我也跟過不懂管理的上司，與他關係好的話，便會跟我多商量一下（雖然都是聽他發表偉論）；當我們關係緊張，尤其是他開始把我邊緣化，又或是怕我反對而要隱瞞我的話，便會盡量減少與我一對一討論事情。然而，他愈想避免花時間解釋和辯論，愈令關係疏離、猜疑增加，衍生不少誤會，最後真的釀成互不尊重。
大決策無私下溝通 激走副手
有公司二把手告訴我，大老闆沒有概念多開一對一的小會議，任何大小事務、
大多數主管，無論位居高中低層，都時刻掙扎如何在不同的關係中劃界線（set boundaries），尤其在推崇消除界線（boundaryless）的現代職場裏，真不知界線應在何處模糊、何處清晰、何處因應情况而改變。
大多數為人上司的，都希望塑造親民形象，淡化階級觀念。我遇過一個相當注重傳統階層關係的老闆，每次當我向外人介紹他是「我的上司」時，他會顯得不好意思，馬上推說「不要客氣，都是同事」。我初出道時，一間架構非常flat的公司也用「去界線化」的機構文化來吸引人才，我竟然深信不疑而日漸養成沒界線的「任性」，經常會「無大無細」亂反駁不同的上司；他們又不敢發揮正式權力，只好迫於無奈地耗盡時間與我這個小學雞沒完沒了地解釋、開導、糾纏不清，卻在心坎處埋下殺機。
顛覆職場界線不是一味「破」界線，也要重塑新的關係界線、權力界線、職分界線，而在這層次「立」界線，須講求更大的判斷力和自律。
1. 親民界線：無架子 反招猜疑
有些CEO理直氣壯公開說自己不開會，標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效，但當你細看內容，這類人指的是不開形式化、無效用的例會。
我們厭惡的不是會議本身，而是開「爛會」。不幸地，許多會議都是爛會，過程令人生不如死，尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂，上司最怕的是開會時有同事不表達意見，一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。
我是罕有地非常喜歡開會的人，因為可以研究人生百態，也愛向難度挑戰，看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說，假若我是沒有主導權的與會者，我會在相對被動的形勢下，嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者，希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素；但也會在大是大非的議題上咬住不放，務求眾人摒棄行政方便的選擇，認真面對核心問題。而當我做會議主席時，除力求不讓爛會出現，還要推進到engage與empower與會者的更高層次。
不懂帶領節奏 建立共識
許多主持人抱着「交差」態度，只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程，形式化地「開會、散會」，不顧討論質素，不理與會者的專注度，更不懂察看團隊動態（group dynamics）；加上生怕被同事抱怨會議超時，