Ada Ho's Weekly Column

Tag: 人事管理

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員工是老闆最好的作品

辭職有千萬種的理由,但最黯然神傷的是委屈。委屈來自得不到你看重的老闆或戰友體諒,開始時,你會堅持下去,認為繼續努力,他們總會改觀。最心碎的是他們冤枉你、控訴你,或者不撐你,不替你說句公道話,一次,兩次,很多次,慢慢你不想解釋,免得他們反罵你在自辯。再過一段日子,你開始心淡,提不起勁拼搏下去,情緒不再受波動,你發現已經進入麻木狀態。直到一天,你已經心死,帶着沒有靈魂的軀殼上班、下班;在家中看電視、跟朋友聊天都沒精打采,你知道這是辭職的defining moment。

委屈是一種「腐蝕性」的精神狀態,每次我都想說服當事人還未到心淡之前,便要拿出來跟上司溝通。有誤會的要澄清,有心結的嘗試解開,最低限度給雙方一個機會挽救關係,更要給自己一個交代——你所感到的委屈,不是出於誤會、猜疑、道聽塗說。

不過,大部分人都不敢坦白講出心底話,不只是難以啟齒,而是權力懸殊的問題。作為下屬的,怕提出來後,有權有勢的上司不但死口不認,還會影響印象,

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山寨升格企業

最近很多人待在家裏避疫,無盡的在家工作日子,加上年尾年頭衝擊大家反思過去和展望未來,多了時間跟我談管理——管理工作、管理人生。當中有不少似是而非的論調,也有約定俗成的想法,我總結一些常見迷思,讓大家思考一下。

最近有兩幫人跟我談新計劃,代表兩種截然不同的思維。我通常由願景和理念出發,繼而是營運模式,堅持焦點和討論須集中在這個最高層面,待大家建立共識後才談下一層次的可行性、風險和行動方案。其中一幫人還未弄清楚理念和願景,便跳到行動方案,自覺沒有能力,或找不到人手,或認為與他們熟悉的運作模式不同……始終不能抱開放態度探究新概念。

由願景出發 繼而談營運模式

經營一個公益項目或一盤生意,必須有策略、有方法,我說的是「大橋」、robust idea,具長遠的影響力。「大」不是指規模的大小,我甚至會先由小規模做測試,效果良好、團隊磨合成熟後才考慮縱向或橫向擴大。有人聽到大理念便抗拒,只從自身出發,寧願沿用舊有方式,哪怕是很低層次的山寨模式。

我感到奇怪的是,世上有很多人沒有結交「合作伙伴」的概念,找一些可以與你互補的人,包括比你更優秀和有能力的人,而且不止一個,而是幾個負責幾方面的角色或資源的合作伙伴。

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一對一會議培養真戰友

我曾創辦一個義工項目,有一名搭檔負責日常運作,每天帶領幾十個義工行動。有一天,她宣布午飯時間後,我想到一個新主意,拿過米高峰,更改她剛宣布的時間。當晚才發現她極為氣憤,說我這樣當眾改變她的決定是不尊重她,以後由我負責她的工作好了!

我聽得莫名其妙,只覺她小器——我作為最高領導人,改變一個吃飯時間,又有說出理由,又沒有說你不是,哪裏羞辱了你?跟尊不尊重有何相干?我覺得無辜受屈,從此避開她,本來合作無間的關係,因為一件小事情,再也修補不了這道無緣無故的裂縫。

原來類似場面不時在職場和家中發生,特別當兩人在某些責任上擁有重疊權力時,便容易出現這種尷尬情形。

我跟過好的上司,懂得與我事先商量重大複雜事情,特別是人事調配和升降去留,我感到被重視和被栽培。我也跟過不懂管理的上司,與他關係好的話,便會跟我多商量一下(雖然都是聽他發表偉論);當我們關係緊張,尤其是他開始把我邊緣化,又或是怕我反對而要隱瞞我的話,便會盡量減少與我一對一討論事情。然而,他愈想避免花時間解釋和辯論,愈令關係疏離、猜疑增加,衍生不少誤會,最後真的釀成互不尊重。

大決策無私下溝通 激走副手

有公司二把手告訴我,大老闆沒有概念多開一對一的小會議,任何大小事務、

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職場界線的破與立

大多數主管,無論位居高中低層,都時刻掙扎如何在不同的關係中劃界線(set boundaries),尤其在推崇消除界線(boundaryless)的現代職場裏,真不知界線應在何處模糊、何處清晰、何處因應情况而改變。

大多數為人上司的,都希望塑造親民形象,淡化階級觀念。我遇過一個相當注重傳統階層關係的老闆,每次當我向外人介紹他是「我的上司」時,他會顯得不好意思,馬上推說「不要客氣,都是同事」。我初出道時,一間架構非常flat的公司也用「去界線化」的機構文化來吸引人才,我竟然深信不疑而日漸養成沒界線的「任性」,經常會「無大無細」亂反駁不同的上司;他們又不敢發揮正式權力,只好迫於無奈地耗盡時間與我這個小學雞沒完沒了地解釋、開導、糾纏不清,卻在心坎處埋下殺機。

顛覆職場界線不是一味「破」界線,也要重塑新的關係界線、權力界線、職分界線,而在這層次「立」界線,須講求更大的判斷力和自律。

1. 親民界線:無架子 反招猜疑

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從主持大局看開會藝術

有些CEO理直氣壯公開說自己不開會,標題立時盡收打工仔讀者拍爛手掌之效,但當你細看內容,這類人指的是不開形式化、無效用的例會。

我們厭惡的不是會議本身,而是開「爛會」。不幸地,許多會議都是爛會,過程令人生不如死,尤其是那些議而不決、反覆無目的、被迫聽主持人發表偉論、被聲大的人騎劫議題的會議。另一邊廂,上司最怕的是開會時有同事不表達意見,一旦步出會議室便到處破口大罵集體決策的不是。

我是罕有地非常喜歡開會的人,因為可以研究人生百態,也愛向難度挑戰,看能否對爛會帶來破局。以10人左右的會議來說,假若我是沒有主導權的與會者,我會在相對被動的形勢下,嘗試積極找出團隊內的潛在問題、心理分析與會者,希望逐步找出能夠幫助主持人改善討論質素;但也會在大是大非的議題上咬住不放,務求眾人摒棄行政方便的選擇,認真面對核心問題。而當我做會議主席時,除力求不讓爛會出現,還要推進到engage與empower與會者的更高層次。

不懂帶領節奏 建立共識

許多主持人抱着「交差」態度,只顧功能性、技術性地盡快走完議事日程,形式化地「開會、散會」,不顧討論質素,不理與會者的專注度,更不懂察看團隊動態(group dynamics);加上生怕被同事抱怨會議超時,

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