我在中學時期，班裏總有一兩個同學經常往悲觀方向想東西，什麼都說不行，最後大家便會跟隨她們放棄任何嘗試。我不喜歡被她們拖後腿，每逢組織創新活動時，都不會邀請她們加入團隊，免得大家連試都不敢試。
出來工作後，也偶然遇到另一種極端的同事：過分樂觀者容易「下巴輕輕」、不計算清楚風險與難度便草率推行新政。如果老闆過度樂觀（尤其二世祖！），草率要求團隊不斷推出欠缺深思熟慮的項目，令眾人疲於奔命之餘，太多半途夭折的失敗項目更會打沉士氣。
如何處理別人或自己的樂觀或悲觀？賓夕法尼亞大學著名心理學家Martin Seligman做了多年研究，得出重要的結論：
- 人生不如意事十常八九，但樂觀者更能承受壓力，重新站起來；悲觀者容易放棄，甚至陷入憂鬱。
- 樂觀者的韌力令他在工作、學校和比賽成就更多。樂觀也可增強免疫系統，令身體健康甚至更長壽，亦令人感到愉悅。
- 機構、團隊、公司應當充滿樂觀者。招聘員工的評核測試，除了傳統的能力及推動力，還應加入樂觀程度。
- 如果無助和憂鬱可經由學習而來（稱作習得無助，learned helplessness），那麼樂觀也可以經由學習而來（稱作習得樂觀，learned optimism）。換言之，悲觀者可改變自己變得樂觀，獲得隨之而來的工作滿足感、健康和愉悅。Seligman提出了具體方法，讓我們幫助自己、孩子或同事學習樂觀。
「金牌」保險銷售員 多樂觀者
Seligman在著作Learned Optimism中，精彩地闡述如何用動物有系統地測試其「習得樂觀」理論，並且在一間保險公司的大規模招聘中做過嚴謹實驗。該公司CEO感到苦惱的是，保險銷售牽涉大量cold call推銷，經紀十居其九會被陌生人拒絕，銷售過程磨滅意志和充滿失敗感，導致相當高的流失率，令龐大的招聘成本及培訓費用長期居高不下。Seligman認為銷售員必須有樂觀精神，才可吃完10次閉門羹後，還能堅持打第11個cold call電話，而其他較悲觀的銷售員，可能遭數次拒絕後便已放棄。於是，他花數年時間證實「金牌」保險經紀都相當樂觀，而表現遜色或一年內離職者皆是悲觀者。之後，他改良了這間公司的招聘準則：除了基本的傳統能力測試（學術成績）及推動力（渴求心），還要有一定程度的樂觀。
困境解讀 關乎成敗
當一個人遭遇困境，心裏會解釋、解讀事情，這種描述「explanatory style」顯示出這人是樂觀還是悲觀，然後引致截然不同的對應。通常一個無助感強的人會從3個角度解讀困境：
(1) 永恆（permanence）：
容易放棄的人相信不幸事件永遠發生在他們身上，喜歡用「經常」和「永不」等字眼形容逆境。（描述例子：「老闆正衰人」、「你經常抱怨」）
樂觀者相信不幸事件只是暫時出現，「有時」和「間中」發生。（描述例子：「老闆現在心情不好」、「當我不清潔房間時，你就會抱怨」）
(2) 普遍（pervasiveness）：
悲觀者對一個範圍的失敗作出全然、普遍的定論，遂放棄所有層面的一切工作。（描述例子：「所有上司都不公平」、「書本沒有用」）
樂觀者會局部和針對地解讀，對生命中的一部分感到無助，但仍能在其他方面奮發向前。（描述例子：「這個上司不公平」、「這本書沒有用」）
(3) 個人化（personalization）：
悲觀者把不幸遭遇全歸咎自己。（描述例子：「我真笨」、「我打麻將沒天分」）
樂觀者認為失敗原因來自別人過失或環境影響。（描述例子：「你真笨」、「我打麻將沒運氣」）
可想而知，我們如何看待和描述逆境，對怎樣應對困難會帶來深遠影響。如果我們把事件解釋為永恆、普遍和個人問題，我們便會放棄行動。但如果我們給予相反的解釋，把壞事看為「一時」，屬於生活中的「一角」而非全然失敗，是「外界」阻礙而非我一人造成的話，我們便會感到重拾力量和生機。
ABCDE步驟 反駁悲觀想法
遇到逆境（A - adversity），你會解讀和描述，成為一種想法（B - belief），引致行為的後果（C - consequence）。要改變對逆境的回應的話，視乎你如何反駁（D - dispute）自己的悲觀思想，從被動、憂傷或憤怒改變為鼓舞和愉悅。改變的結果是激活（E - energize）自己，振作起來。
反駁悲觀思想，是學習樂觀的最關鍵干預行動，你要先學習聆聽自己的內心對話，找出你對不幸事情的解讀和描述，然後改變慣性的悲觀想法，提出證據和其他選項來說服自己，這些挫折是一時、一角和外在因素。
最近有朋友苦惱地問我意見，他的短訊恰恰說出其ABC。
‧ Adversity：「我的marketing公司傳統生意深受疫情影響，上司要求我想辦法推出新的虛擬產品，並說服客戶採用。」
‧ Belief：「我對此感到徬徨，因為客戶都很傳統兼古板，不可能轉用虛擬的marketing產品，也似乎不是對應客戶的需要和痛點。况且，我一時三刻不可能學懂新產品，遑論sell給客戶。公司就算發展新興業務，也遲了幾年。我感到很無力。」
‧ Consequence：「愈研究虛擬科技愈感到overwhelming，我沒有什麼可以做的了。」
聽完朋友的苦惱後，我告訴他，我不熟悉他的行業，但對他的分析有點存疑。於是，我帶領他反駁其描述和想法。
‧ Dispute：這幾個月有少數公司迅速冒起，可能是核心業務適逢疫情需要而「食正條水」，或因自己早着先機成功轉型，或注入適合疫情市場需要的新業務。因此，他繼續以過去對客戶的認知而一口咬定他們維持傳統思維，用不着虛擬推廣產品，似乎未經引證。究竟有多少客戶已經找到「破局」方案？他不知道，因為他一直向客戶問錯問題（你需要何種marketing服務？），而不是代入對方的處境而問對問題（你們如何應對經濟蕭條和疫情？）。看來他要重新找出哪個客戶有新的痛點和需要，然後評估對方在新格局、新思維下會需要何種虛擬推廣產品……
‧ Energize：經過一小時的反駁練習後，他顯然重燃希望，知道如何踏出下一步。我們掛線時，他回復樂觀，一向轉數快的腦袋重新啟動。
善用悲觀透視力 防盲目樂觀
單單樂觀不能醫治憂鬱症、挫敗和體弱多病；樂觀不是萬能藥，且有其限制。樂觀有時令我們看不清現實，甚至令一些人逃避承擔錯誤的責任，但這些限制並不抹殺樂觀帶來的好處。
Seligman語重心長地提醒大家，你多了一個選擇：習得樂觀是一個工具、技巧，你能選擇運用這個工具，從而減少一點憂鬱，獲得多一點成就或更佳的健康狀况。你也可以選擇不去反駁悲觀想法，因為你需要保持清澈的目光面對現實，或承擔自己的責任。
樂觀的好處並非無限，悲觀亦有其角色。在社會或個人生命裏，當悲觀提供了寶貴的角度時，我們必須有勇氣容忍悲觀。我們渴求的並不是盲目樂觀，而是靈活樂觀（flexible optimism）——這是睜大眼睛的樂觀！有時候，我們須運用悲觀給予的透視現實能力，卻不沉溺在其暗黑陰影中。這種靈活樂觀可帶來的好處，才是真正的無限。
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職場應用
3招建立樂觀優勢：
無論大小機構，皆需要樂觀而又有能力和動力的員工。有3個方法可讓機構建立樂觀優勢：
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評核加入樂觀標準
樂觀者的生產力（尤其是在壓力下）較悲觀者高。評核只看能力與推動力並不足夠，必須加入樂觀的標準，尤其是牽涉高昂的招聘和培訓成本、高流動率、高壓力，而又講求主動、堅毅和大膽夢想的行業。 -
把悲觀者調配到合適工作崗位（placement）
有相當多的研究顯示，悲觀者比樂觀者更能掌握現實，而樂觀者有時會扭曲現實。試想像一間只有樂觀者的公司，所有人一往情深地沉醉於無限可能的憧憬，那可以是一個災害。因此，機構需要對現實有準確掌握的溫和悲觀者（或稱專業悲觀者），他們的角色是提出謹慎評估和發出警號，確保嚴苛的現實不間斷地衝擊樂觀者。司庫、會計師、CFO、安全工程師等，都需要提供準確的財政能力判斷和危機感。
CEO或部門主管要有足夠智慧和靈活變通能力，把策劃人員的樂觀願景與財務會計人員的審慎悲觀，適度平衡，並把合適的人調配到合適的工作崗位：
- 多挫折、競爭大和高透支的工種，必須有樂觀者，如銷售、公關、籌款、創意產業。
- 低挫折、低流動率、低壓力和高技術性質的工種，需要貼近現實和懂得知所進退的溫和悲觀者，如安全工程、成本估計、財務控制和會計、法律（不包括訴訟）、統計、品質監控、人事管理。
- 學習樂觀
用ABCDE的干預步驟，反駁悲觀的解讀和描述，幫助悲觀傾向的員工變得樂觀和有活力。
2020.9.11 刊登於《明報》職場版
延伸閱讀：
《觀察、解讀、干預的循環過程》：bit.ly/2VLHChf
《從主持大局看開會藝術》：bit.ly/32inJms
何靜瑩過去文章：ada.blog.paxxioneer.com
