我曾創辦一個義工項目，有一名搭檔負責日常運作，每天帶領幾十個義工行動。有一天，她宣布午飯時間後，我想到一個新主意，拿過米高峰，更改她剛宣布的時間。當晚才發現她極為氣憤，說我這樣當眾改變她的決定是不尊重她，以後由我負責她的工作好了！

我聽得莫名其妙，只覺她小器——我作為最高領導人，改變一個吃飯時間，又有說出理由，又沒有說你不是，哪裏羞辱了你？跟尊不尊重有何相干？我覺得無辜受屈，從此避開她，本來合作無間的關係，因為一件小事情，再也修補不了這道無緣無故的裂縫。

原來類似場面不時在職場和家中發生，特別當兩人在某些責任上擁有重疊權力時，便容易出現這種尷尬情形。

我跟過好的上司，懂得與我事先商量重大複雜事情，特別是人事調配和升降去留，我感到被重視和被栽培。我也跟過不懂管理的上司，與他關係好的話，便會跟我多商量一下（雖然都是聽他發表偉論）；當我們關係緊張，尤其是他開始把我邊緣化，又或是怕我反對而要隱瞞我的話，便會盡量減少與我一對一討論事情。然而，他愈想避免花時間解釋和辯論，愈令關係疏離、猜疑增加，衍生不少誤會，最後真的釀成互不尊重。

大決策無私下溝通 激走副手

有公司二把手告訴我，大老闆沒有概念多開一對一的小會議，任何大小事務、重要決定，都是開大會宣布。最近，他宣布改組架構，成立一間新公司並由二把手領軍，然後問大家有何意見。二把手感到很突然和為難，因為有些顧慮和細節不方便當着十幾人面前談論，當中可能牽涉老闆的面子問題，或自己的個人意願，或對某些人的工作評估，或帶有內部機密。

總之，大老闆沒有事先與他溝通如此特大事故，他感到震驚之餘，倍覺不被尊重和信任，猶如一個低級職員或陌生人。早已萌生去意的他，認為這事乃駱駝背上最後一根稻草。他認為固執的老闆不會改變，更不去學好管理學，心死了，決定辭職。

我認為不一定是老闆不尊重他，只是很多上司以為所有事情都可以一次過與團隊開會，最希望省時，不用分幾次一對一商量。很多老闆又以為自己在外面已跟高人智囊經過了透徹分析，團隊不會有任何真知灼見。反正各人都在前線忙得不可開交，自己把策略通盤考慮好，交給團隊執行不就好了？最多是走一走民主程序，表面詢問大家意見，實情是吩咐團隊馬上執行任務。

除了貪快、貪方便，少不免缺乏對同事特別是心腹幕僚的同理心，他們沒有參與過前期的策略制定過程，不能接過「聖旨」就能圓滿執行起來。
對一些做慣老闆和說了算的人，確實很習慣以「頒布指令」的方式，向大眾宣布他琢磨良久的事情，這也是他的權力範圍之事。不事先與副手商量，很多時不代表不尊重對方，但倘若老闆渴望留住好幫手，便要理解副手大多會感到不被尊重。

徹底坦率 爭論比掃入地氈底好

在領導力培訓裏，我向高管學員提出最多的一個要求，莫過於以一對一交談來解決問題或建立員工的能力，特別是面對那些有心結、有嫌隙的同事或老闆，「徹底坦率」（radically candid）地把矛盾拿出來澄清、解說、辯證，哪怕是爭論一番也比掃入地氈底下好。

身為下屬的通常堅信上司不會改變，更加怕衝突和爭執場面傷身傷感情。我通常都會說，一對一交談的過程得小心管理，不慍不火，其中一方過於激動時便要暫停，冷靜下來後再繼續理性討論。當然，也要考慮你有多需要這份工，步伐便需有所配合。假如已決心辭職，那就放膽地徹底坦率，直接告知自己的感受；但也要給對方解釋的機會，說不定會有驚喜的結局。倘若老闆聽了不高興，準備離去的你也沒有什麼損失，總算盡了最後一分力，給老闆最後一個機會。

霸王硬上弓 養出「豬隊友」計時炸彈

至於上司抗拒一對一會議的理由，通常是迴避處理人事的工作，更害怕受到反對而不能改變對方時，便不能成事。也有人誤以為一對一的溝通便是削弱自己的權力，認為自己既然是最後決策者，何須多此一舉詢問其他同事？要知道，你有權霸王硬上弓，也可以選擇不放權，但久而久之，你的團隊會被你塑造為不懂思想的「豬隊友」，或缺乏自發性和投入感的「跟隨者」，或敢怒不敢言的「計時炸彈」。

上司可以不斷提醒對方，這是一個諮詢和辯證的過程，最後決定權還是屬於自己，以免有下屬不高興，說：「唓！你問得我又不聽我的，問來幹嗎？」（我見過如此兇巴巴的同事，真的見過！）

一對一溝通能令你掌握團隊內的脈搏，亦可親自傳授經驗，讓下屬更能傳承你的願景和通盤策略。透過恆常的溝通，令你的想法和團隊的理解達成一致，執行過程便會更暢順。當你的骨幹同事在早期開始參與決策的制定，這份參與感也是一種被尊重的感受，自會對工作充滿熱誠和拼勁，日後不但不會為了鬥氣而製造麻煩，反而會積極解決問題，因為他們和你一起對整個願景產生擁有感（ownership）。

分段游說 逐步與關鍵者建共識

我開董事會前，會把最爭議的問題以一對一方式討論過，先建立一定程度的共識，絕不假設每個董事開會前乖乖地把所有文件看完，更不奢望他們能解讀明白。未免開會時失控，會前的小會議是預備工作，甚至來回幾趟的溝通過程乃指定動作，貪快貪方便是致命傷。

我大部分的溝通時間，用在一對一或擴大為三數人的會議，尤其是準備推行大改革，或改變思維的工作，必預先給最受影響及最有可能提出反對的人深入講解事情，讓對方有充裕時間沉澱，我的游說工作也能分段進行，先改變他們，才有望改變聽從他們的下屬。逐步與關鍵人士建立共識後，便有把握擴大會議至下一級的同事，開始下一層的解說或集思廣益工作。

源頭管理 為長遠合作奠基礎

創立新公司或新項目的預備工作，基本上就是與各方一對一溝通，也讓新團隊在前期磨合過程裏，彼此認識對方的做事方式，並提早修正不同人對合作關係或職責的理解。

一名認識不深的顧問在預備大會中多次打岔我，並把注意力放在另一名共同創辦人。他可能以為我是次角，也可能慣性地矮化女性創業者。我決定私底下跟他說清楚，我與另一個股東皆是共同創辦人，是平等的，更何况沒有人比我這個牽頭人更熟悉營運模式。故此，他不應ignore我的意見，更不應在我的presentation中途三番四次地打岔。顧問解說只是想幫我把事情說得更清楚；我再三表明appreciate他替我補充，但也要先讓我把話說完，打岔就是不對。

這種徹底坦率的溝通，有點尷尬，也很費勁，但practice makes perfect，把源頭管理得好，就是把溝通做得早、做得透徹，讓長遠的合作關係奠下重要的基礎。

很多人抗拒一對一的理由，是因為不想花時間，卻沒想過出現問題後便要花幾倍時間來「救火」。關係的建立、矛盾的解構、人才的培養，都需要投資時間，並且花更多的時間在前期的溝通。

說到底，「有沒有時間」是一種價值取向，是優先次序的判斷，是願不願意投資在你的隊友和盟友身上的問題。

2020.12.29 刊登於 明報副刊《職場》特寫