我27歲時兼任公司「大內總管」，包括管理支援員工（supporting staff），整頓士氣。CEO多加一句：「接待員終日黑口黑面，我向她說早晨，她最多都是撇嘴回敬！需要開除她的話，絕無問題。」
然而，我認為接待員從來沒被人調教，錯不在她而是管理層，應給她機會。反而坐大了十年的行政主任，已是病入膏肓醫不好，不值得繼續投資時間和心力，她才該被開除！
我遂提出：「我明白行政主任十年前來跟你打天下，但她目中無人、好食懶非，且其身不正。我兼任這個職位的唯一條件，是立即開除此人。」
一個月後，我著手管理十來個支援人員，包括IT經理、設計助理、雜工、接待員等。一班長期沒被管理層用心發展和培訓的後勤員工，死氣沉沉，缺乏動力和熱誠。面對一張張沒精打彩的「悶樣」，第一步是要找出能夠「撻著」他們的關節點。
撻著員工須因材施教，這道板斧能撻著這人，卻未必對另一人用得上；此時此刻撻得著某人，一段時間之後，亦可能沒用。
我與每位員工對談，明白有些人如設計師和IT經理做得悶，盼多學習其他技能。
不少機構只有單一目標：按時交貨，員工上班下班穩定不離開，領導層準時出糧，期望大家做好本分便夠了，不提供培訓，因不屑或不懂提升整體水平、創意和生命力。
缺乏企業文化、個性和靈魂，可算是一種文化！
我曾在這類機構工作，同事像沒靈魂的軀殼，默不作聲做到合格為止，領導層看到盈利達標便心滿意足，不把員工的個人成長和專業發展放在心上。如果是家族生意，老闆心態往往是出錢聘請員工，就是換取功能性的服務，雙方維持一種交易式的關係。故此，下屬不應綻放，任何光環和榮耀全歸至高的股東家族。
這類機構話事人喜歡把家族的價值觀和家訓放在嘴邊，因承傳家族名聲才是使命，變相成為企業的最崇高目標，卻無形中belittle（矮化）不屬於家族圈子的一眾員工。縱然老闆對員工說什麼當作一家人看待，但員工深知親疏有別，血緣是一切。
無論多出色能幹的員工，只能低頭不語做事，以免被大老闆誤會功高蓋主；須為兩斗米折腰的人，更不由得「鵪鶉化」自己。有抱負而又不受現實限制（如沒有被五百呎樓捆死自己前途）的人，肯定不甘為別人家族賣命，遲早離開死氣沉沉、被管理家族belittle的地方。
幸好我也曾在充滿個性、活力和靈魂的機構工作。領導層評估企業的整體健康狀況，著眼於員工能否發揮所長，是否在自己的崗位獨當一面，
很多人埋怨上司太忙，沒給時間聽其意見和感受。有人甚至理所當然地說：「我要求老闆給我兩小時，但他的秘書最後只能安排一個半小時。」 會後，她還抱怨時間不夠，沒能把重點好好闡述。
我聽後極為驚訝——CEO能夠騰出那麼多時間給你，還埋怨什麼？我認識雙方，知道老闆耐性和聆聽能力不錯，也知道下屬說話欠組織力和層次感。她是那種說半天開場白也未能進入重點，甚至力求抒發內心感受多於切中要害的人。
上級須聆聽同事，但下屬不能奉旨上級隨時伺候左右、噓寒問暖。與上司溝通更要有準備和鋪排，有節有理。打從第一天踏入社會工作，我們便學習游說上司，盼能令對方把自己的主意或要求放在心上，然後正式放在議事日程。
對不少抱怨上司不給予足夠時間的員工，我會這樣回應：「上級固然是忙碌的。你是否忘記了一分鐘elevator speech？老闆的注意要靠贏取和爭取，不是靠埋怨而來的。」
為了爭取極繁忙的老闆的時間，我的慣常做法是在辦公室走廊「攔途截劫」他，先拋一句吸引他注意力的「頭條」：「我需要跟你商討有關XX的進展。」
老闆會說：「我趕著去機場，下周回來，請跟我秘書約時間。」
我有備而來，說：「沒關係，我送你下樓，邊走邊說。」
然後，把握那短短一兩分鐘的電梯時間，
有陌生人給我私訊，內容（翻譯）如下：「（我是）某大學某部門的講師，邀請你當我課堂之榮譽講員，在本學期演講一小時，題目為XXX。由現在至五月任何星期一下午。給我你的電郵地址或whatsapp至XXX，或致電123、234或567，我會把課程表發給你。」
這樣的一封滿布錯別字和英文文法錯誤的私訊，且用詞簡陋、語氣懶惰和無禮，還用上不少縮寫及速記，連一個please、thank you之類的基本禮貌用詞都不寫，又沒有上款下款及正式的課堂簡介；我登入其私人臉書裡，更是一點背景資料都找不到。
看見如此不堪入目的「邀請函」，你若是我，會怎麼做？
邀請函寫得有誠意，還只是關鍵第一步。有些教授沒有管理課堂秩序，演講嘉賓徒浪費時間。故就算有教授電郵寫得盛意拳拳，我會先與他通電話，說清楚只想出席四十人以上的活動，還有最最最重要的「教室秩序」。
我知道很多大學生遲到半小時至一小時不等，並打開電腦或手機做別的事，而講師一般都視而不見。有位教授竟自信兮兮，說一向注重課堂規矩、秩序和專注力等儀態（manners and etiquette），甚至把要求放進課程表，故能保證學生都是有規有矩的。他的學科估計有七十位學生修讀，遠超我所要求的最低人數。
大部分人對周邊的事情處於後知後覺，甚至不知不覺的狀態中，真正做到先知先覺的，又有多少人？
後知後覺，然後才解決問題，令人疲於奔命，花費十倍時間和精力去救火、補鑊，最後仍未必能把事情或關係修好。有些人缺乏觀察力，或只懂用一把尺衡量工作，或極為脫節、離地，縱有問題重複出現，還是處於不知不覺的雲遊和渾噩狀態！
我看見一位CEO忙得團團轉，跟他交手幾回後，發現就算安排一個會議這等小事上，他和團隊都顯得錯漏百出，來來回回給我不少懨懨悶悶的麻煩，可推斷他平時用上不少時間向別人道歉，不斷重做、修補，和解決自己管理不善而製造出來的問題。
我著他估計每一天的工作，有多少是推動性質，多少是救火性質，他說起碼一半是幫自己或幫同事補鑊的，故感到身心俱疲，還要提心吊膽，等待下一個問題何時「爆煲」。換言之，他經常處於後知後覺所引致的被動狀態，而對許多事情掌控有限的不知不覺狀態下，只有擔驚受怕的無力感。
如果他能改善先知先覺的能力，便可減少當「救火員」的後知後覺補救工作，以換取空間投放在推動性和預防性的前期和跟進工作。這不但令自己幹得起勁，也能提升團隊士氣。
幸好，先知先覺，是可以培養和操練出來的。
先知先覺分兩種情況。第一種是當你稍為聽到不健康的微言、嗅到誤解的萌芽、