可有遇過這種相當難以理解的同事？他請教你關於管理團隊的問題，你耐心給他分析，但稍為提出不同意見時，他突然說：「你不要踩我！」這豈不是光天化日之下「撩交嗌」（挑釁）？
以前我會先感到冤枉而轉為憤怒，後來漸漸學習思考underlying issues（隱藏問題） ——可能是我說了哪一句說話，無意中trigger（觸發）了對方的某「傷痕」，令他感到將會受到威脅，遂「先發制人」警告我不要批評他，但表達出來的語氣像我已經「踩」（貶低）了他。
遇到這類情境，我們很容易採取fight or flight（戰鬥或逃跑）態度——不是反擊對方、輸人不輸陣，便是採用逃避衝突的方式，或裝作聽不到，或輕輕帶過無意「踩」他，甚或道歉，以收息事寧人之效。這些對應的後果，多半會加強對方的錯誤觀感，以為別人承認全心「踩」他。
理性推斷 情緒被引爆原因
我理性推斷對方情緒被引爆的原因，並不代表合理化或接受他的問題，
上月本欄文章〈養肥豬隊友 多得豬隊長〉（bit.ly/3KLDhCL），
刊登後，收到不少讀者來信，分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑，也承認自己做過豬隊長或豬隊友，就算當刻沒有意識到問題，之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是，自我意識出現後，又能否自我糾正，不要繼續豬下去？
管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚，也期盼員工有責任感，自發執行工作，出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定，是「外在」的。
有一種很少人談論的「內在」責任，就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任，長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。
建立內在自我改變責任
亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀，問題才得以解決，所以他必須own自己的內在問題，而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者，都不能把此種責任攬上身，只能從旁啟導他look inward（向內看）
說起大家都會一肚火的話題，好多時是一些老闆呀、董事呀，他們一聲令下，有理無理，下面的同事便會做到死。前線同事明知做來純粹是敷衍上層，也要放下正經事或擠出休息時間去認真地「白做」。更甚者，很多時要開無謂的會議，也是應酬上層的離地要求，或滿足某些「揸住雞毛當令箭」人士「刷存在感」的需要。除了籠統歸咎於弄權、嗜權和權力鬥爭，其實很多時是錯誤使用權力：誤用、過用、濫用、不約束使用。
很多人談論權力就像談性愛，或覺得是一種忌諱，或不好意思宣之於口，或有種錯覺認為用權和說權是貶低自己的高尚情操。權力在家庭、工作、義工範疇都存在着，即使不敢認識權力、不肯學習使用權力的人，始終都有面對權力和用權的時候。於是，我們見到很多人一邊誤用、濫用權力，一邊裝謙虛說自己不喜歡行使權力，事實上，他們有的用權用得猶抱琵琶半遮面，有的用得肆無忌憚、理所當然。
你可以自欺欺人說你沒有使用權力，但受你崗位帶來的權力而需「招呼」你的同事，則肯定不會同意。試想想，你可能出於熱心，想多關心機構的某項目，
最近很多人待在家裏避疫，無盡的在家工作日子，加上年尾年頭衝擊大家反思過去和展望未來，多了時間跟我談管理——管理工作、管理人生。當中有不少似是而非的論調，也有約定俗成的想法，我總結一些常見迷思，讓大家思考一下。
最近有兩幫人跟我談新計劃，代表兩種截然不同的思維。我通常由願景和理念出發，繼而是營運模式，堅持焦點和討論須集中在這個最高層面，待大家建立共識後才談下一層次的可行性、風險和行動方案。其中一幫人還未弄清楚理念和願景，便跳到行動方案，自覺沒有能力，或找不到人手，或認為與他們熟悉的運作模式不同……始終不能抱開放態度探究新概念。
由願景出發 繼而談營運模式
經營一個公益項目或一盤生意，必須有策略、有方法，我說的是「大橋」、robust idea，具長遠的影響力。「大」不是指規模的大小，我甚至會先由小規模做測試，效果良好、團隊磨合成熟後才考慮縱向或橫向擴大。有人聽到大理念便抗拒，只從自身出發，寧願沿用舊有方式，哪怕是很低層次的山寨模式。
我感到奇怪的是，世上有很多人沒有結交「合作伙伴」的概念，找一些可以與你互補的人，包括比你更優秀和有能力的人，而且不止一個，而是幾個負責幾方面的角色或資源的合作伙伴。
我曾創辦一個義工項目，有一名搭檔負責日常運作，每天帶領幾十個義工行動。有一天，她宣布午飯時間後，我想到一個新主意，拿過米高峰，更改她剛宣布的時間。當晚才發現她極為氣憤，說我這樣當眾改變她的決定是不尊重她，以後由我負責她的工作好了！
我聽得莫名其妙，只覺她小器——我作為最高領導人，改變一個吃飯時間，又有說出理由，又沒有說你不是，哪裏羞辱了你？跟尊不尊重有何相干？我覺得無辜受屈，從此避開她，本來合作無間的關係，因為一件小事情，再也修補不了這道無緣無故的裂縫。
原來類似場面不時在職場和家中發生，特別當兩人在某些責任上擁有重疊權力時，便容易出現這種尷尬情形。
我跟過好的上司，懂得與我事先商量重大複雜事情，特別是人事調配和升降去留，我感到被重視和被栽培。我也跟過不懂管理的上司，與他關係好的話，便會跟我多商量一下（雖然都是聽他發表偉論）；當我們關係緊張，尤其是他開始把我邊緣化，又或是怕我反對而要隱瞞我的話，便會盡量減少與我一對一討論事情。然而，他愈想避免花時間解釋和辯論，愈令關係疏離、猜疑增加，衍生不少誤會，最後真的釀成互不尊重。
大決策無私下溝通 激走副手
有公司二把手告訴我，大老闆沒有概念多開一對一的小會議，任何大小事務、